康比特数字业务 · 经营策略重塑 V0.3
先复盘现有产品、销售、推广，再用营养品1—9月的经营逻辑重塑智慧食堂。
下载Excel经营表 · 看现在怎么做 · 看营养品时间线 · 看四季度计划
政企员工营养健康餐厅验证规模与现金；学校膳食营养和透明管理验证差异。主推方案、渠道成交、专业服务与损益在同一项目中负责。
这是待数据检验的选择建议。基础营养已在各版内置，不重复收费。真实负责人、预算、当前商机尚待冻结。
一条规模主线、一条差异突破；方案、买方、价格和成本说清。
经营验证建议 · 待预算与负责人冻结2027 Q1客户采用、选择理由与新范围付费；第二独立客户核复用。
经营验证建议 · 待预算与负责人冻结2027 Q2厨具/集成/团餐伙伴各自跑通联合成交、交付与收益。
经营验证建议 · 待预算与负责人冻结2027 Q3增购、成熟续费和专业服务分别核权益、采用、成本与回款。
经营验证建议 · 待预算与负责人冻结2026-10-09 · V0.3内部评审稿。复盘2026年1—9月，规划2026 Q4—2027 Q3。用户确认：先讲清智慧食堂现有产品、销售、推广做法，再结合营养品经营方式给出下一步；以提高赢单率和销售收入为首要目标，通过项目验证。
建议经营方向：以政企员工营养健康餐厅作为规模验证主线，以学校膳食营养和透明管理作为差异验证线；每条线明确目标买方、主推方案、购买理由、渠道和利润模型。直营做出可参观、可复用的样板，合作渠道扩大同类客户覆盖，持续服务带动增购。 这是D级选择建议，需要当期商机、成本与渠道证据检验，不能视为已批准预算。
现有方向并不缺：公司已反复提出AI智慧营养、场景产品化、渠道复制。缺的是把方向变成同一套目标客户—主推产品—竞争选择理由—渠道成交—预算损益—运行反馈的经营模型。前三版把研究和技术工作列得多，经营选择不够清楚。本版保留原件证据和技术任务，主文重新围绕上述六件事组织。
这部分区分三个状态：资料记录的现有行为、会议要求、尚待验证的效果。用户明确指出“哪里有订单就做哪里”；7/2正式数科专项会也记录盈利薄弱、成熟可复制模型未落地。9月已有产品、渠道和案例建设进展，不能把现状说成什么都没有。【U01、C07、N09/N10】
| 环节 | 当前资料支持的做法 | 已有基础 | 为什么仍然模糊【判断D】 | 下一步应改成什么 |
|---|---|---|---|---|
| 产品 | 客户项目需求、接口和现场问题推动研发；前厅/食安/采购及硬件逐步补齐，正在做场景标准化 | 营养模块、设备连接、手册、配置目录及CPQ存在；当前三版边界已有最新规则 | 缺“哪类客户优先、主推哪套结果、哪些差异决定采购”的经营选择；单项目完成不等于可复制产品 | 一个主推方案明确买方、任务、承诺范围、价格和可售版本；共性进入产品，非标单独核算 |
| 销售 | 周会围绕具名项目的拜访、挂网、签约、发货、验收推进；同时拓展厨具商、集成商、团餐公司等 | 有直营项目、渠道线索、案例与CRM要求 | 项目清单能说明收入在哪，却不能说明同类机会为什么赢、哪个渠道可持续产生订单 | 同类目标名单＋项目资格＋竞争卡＋渠道责任；按细分/方案/渠道观察转化、贡献、回款 |
| 推广 | 展会/线上获客、案例、一项目一图、设备视频、410发布与分场景材料；9月要求突出个人健康体验 | 已有材料与真实案例线索，计划制作专业视频 | 内容覆盖广；尚缺“面向谁、促成哪一步采购、带来哪类商机”的持续测量 | 每份内容对应买方异议、一个可信证据与下一动作，贯穿触达→咨询→演示→方案→合同 |
| 交付服务 | 安装、对接、跟餐、培训、现场问题处理；8月提出先标准后定制与服务带增订 | 分类流程、升级包、项目经验与现场问题单 | 客户是否独立使用、差异模块是否被采用、服务是否带来增购，需要同一口径回证 | 固定就绪条件、范围、真实验收、使用观察、成本；问题解决和增购机会分别入账 |
| 经营管理 | 月度预算、项目收入/应收、费用与人力讨论已有；9月要求项目/渠道/用户体验协同 | 总办已要求产品项目损益与三人小组，数科按培育业务管理 | 目标、签约、确收、到账和利润口径容易混；现有材料不能证明按产品/渠道已独立核算 | 一经营项目一损益；签约/收入/回款分开，探索预算和复制订单利润分开 |
对现有做法的归纳：以订单推进为主，通过软硬件整合与定制争取交付，以案例和展会支持销售，正在补标准化与营养差异；产品经营和渠道复制的效果尚未证实。 这是证据与用户反馈共同支持的诊断，不是对全部团队工作或实时业绩的审计结论。
直接依据：C07正式专题会；N08（8/10）两阶段交付与历史项目产品化；N09（9/14）场景标准方案/案例/专业视频要求；N10（9/21）样板、渠道、用户反馈与老客增购；最新三版/CPQ及中央美院问题资料。8/7介绍材料存在支付已接/未接、架构等相互矛盾，本稿不继承其具体支付/技术断言。
营养品并不是一个单一蛋白粉项目。公司围绕蛋白补充主业和不同人群配置炽金、CPTfit、珍膝、新加速、摘金润力饮等经营项目；核心、增长、培育业务有不同评价方式。蛋白经验应看整个产品与利润组合，不能只抄某一个促销活动。【C08/C09/C06】
| 月份/阶段 | 原件或记录直接支持的重点 | 产品、销售、推广如何联动 | 对智慧食堂的启示【迁移D】 | 证据边界 |
|---|---|---|---|---|
| 1月：纠正布局与核算 | 经理述职指出仅局限蛋白、缺高毛利布局；要求预算拆到产品、主要产品算清账 | 竞品、线上线下渠道、产品利润一起讨论 | 不以订单总额掩盖产品结构；把每套方案和服务的贡献算清 | N01个人记录；不是财务审计 |
| 2月：明确价值与标杆 | 年度规划记录对标ON、乳清产品力、客户价值创造、单点突破与项目制 | 产品改进与品牌/渠道一起部署 | 先选同买方预算下的主对手，解释客户选择理由 | N02原记录存在乱码；仅采清晰、且被C08互证的方向，金额不采 |
| 3月：按人群建立项目 | 增肌蛋白、体重控制、骨骼健康等人群细分；高价值产品、资源随收益、没有销量利润项目调整 | 人群项目团队快速决策，产品与定价联动 | 分清机构买方和就餐人群；不同市场项目有预算、责任和退出条件 | N03个人记录；具体财务数不转为当前目标 |
| 4月：战略定价与项目制 | 一季度正式纪要要求聚焦小规格蛋白、高毛利产品、价值营销、产品项目损益；总办要求研发/市场/销售共识核心卖点 | 价格、价值、品牌统一；市场观点转成可感知卖点与计划 | 软件/设备/服务价格支撑质量和伙伴收益；产品、销售、推广不能各说一套 | C02/C01批准稿；部署不等于结果 |
| 5月：主推单品带动组合 | 总办明确细分人群、聚焦爆品、以单品带动其他产品起量与利润；要求先定价再做产品 | 销售/产品/研发小组；产品卖点、618整合营销、上市和供应协同 | 一个主推标准方案做进入客户的入口；增购模块和专业服务有各自价值与成本 | C03批准稿，5/28实际会议；不能直接套营养品价格 |
| 6月：集中验证成交与供应 | 5月总办部署6月：各项目各平台突破、价值沟通、卖点与溢价、保供、产品损益管理 | 各渠道投入、产品上市、供应与经营结果联动 | 同一季度让主推方案、样板体验、渠道报价与交付同时工作 | C03是6月部署；本轮未取得6月营养品执行成果原件，不能补成已达标 |
| 7月：组合、定位与业务角色 | 半年会：炽金对标ON，强化小规格蛋白及肌酸/鱼油/多维；核心/增长/培育分类；月末要求高毛利产品反哺蛋白，并独立布局大学生/Z世代“肌刻” | 同一母品牌下做产品/人群/规格/渠道区别，精细化运营和损益 | “核心订单正贡献”与“探索项目验证”采用不同评价；不是每种客户都另建产品线 | C08/C09；N05个人数值仅作线索，不作财务事实 |
| 8月：投入与迭代按渠道复盘 | 总办要求销量企稳增长、各项目月报增加竞品分析；需求/购买行为研究、上市、定价与内容效果动态评估 | 项目×渠道同时看产品、内容、投入、对手和结果 | 不能只数合作伙伴、视频和线索；看渠道有效覆盖、客户选择及转化成本 | C05（8/31）含9月部署；不把文件月份等于结果月份 |
| 9月：聚焦、预算与快速决策 | 9/29明确做大蛋白补充与能量补充、独特产品价值、品质/品牌/价格；三人小组、价格政策、费用策略和产品预算 | 产品、销售、市场/研发按项目决策，推广效果与预算一起复盘 | 持续聚焦一个规模主线和一个差异突破，按证据扩张；三流程保证执行反馈 | C06批准稿；同时明确数科要营养体验、推广与产品协同 |
月份按实际会议日期及部署对象分别标注：C01文件名260430、实际4/29；C02首页4/17、会期4/16；C03文件名260529、实际5/28；C09标题“8月”、实际7/28。不能把下月计划当本月实绩。
2025材料P01/P02/P04/P05/P07只作方法对照，不填2026缺失月份。P03/P06文件名2025而页眉2024已发现且视觉核对；时间轴不采用。营养品报告中的排名、GMV、健康功效、费用ROI未经当期原始账或研究复核，本稿不作最新事实或智慧食堂目标。
| 营养品动作与来源 | 我们要学的决策 | 智慧食堂具体落实 | 不可机械照搬 |
|---|---|---|---|
| 以目标人群组织项目；N03/C08 | 先明确谁需要、谁购买、为什么 | 政企主线区分后勤/工会/IT/财务买方与员工/厨房使用者；学校区分校方/家长/学生/监管 | 消费人群≠B2B预算主体；不能只写“所有食堂” |
| 聚焦主推产品；C03/C08 | 主推项承担进入市场与规模任务 | 员工营养健康餐厅标准方案作为现金验证入口；配置与硬件围绕一套结果组织 | 桶装销量和爆品排名不直接换成项目数量 |
| 做独特价值与专业依据；C02/C06 | 把专业成果转成客户能感知的选择理由 | 数据可追溯、厨房能执行、个人看得懂、专业审核/服务能兑现；与同任务竞品比较 | 国家队经验和AI字样不自动证明比竞品强；不承诺未验证健康效果 |
| 产品组合兼顾利润；C08/C09 | 主推产品和增量产品各有收益角色 | 基础营养随软件内置；额外专业服务、食安/采购、集团扩点按任务和权益另评估 | 已含功能不再收费，增购不等于堆模块 |
| 每渠道形成成交模型；C08/C09/P02 | 分渠道核投入、转化、费用与收益 | 厨具商、集成商/一卡通、团餐运营商分别有终端画像、报价、分工、联合成交和服务责任 | B2B不能照搬直播投放/点击量；合约数不是有效渠道 |
| 价值营销与销售共用卖点；C01/C06 | 从用户购买理由做内容，内容进入成交链 | 后勤版看效率/责任/费用，员工版看实际体验，渠道版看可售范围/收益/交付；每份内容有下一动作 | 短视频曝光不是合同，设备照片不是营养价值证据 |
| 小组、预算、复盘；C03/C08/C06 | 同一项目负责产品、成交与资源选择 | 市场经营项目由销售/产品/研发小组协同，推广和交付跟进；有一个经营负责人 | 复制机制不等于沿用历史人员任命；资源未指定不假称已派工 |
这些动作支撑一个可验证经营项目。九项功能升级、一个客户项目或一份策略报告都不能单独替代它。
下面是基于当前资料的建议选择，不是已证明最优的市场排名。7/2数科专项会已提出政企/校园两类及渠道；本轮对其经营角色收敛，不扩成六条并行产品线。医院、养老、体育基地有真实预算和可复用能力时可做限定项目，先不平均分配增量研发。
| 经营角色 | 目标客户与买方 | 主推方案与购买理由 | 本期产品边界 | 用什么验证 |
|---|---|---|---|---|
| 规模主线：政企员工餐厅 | 在已覆盖区域、有采购/升级预算的机关、央国企、大中企业后勤；工会等只有确认预算才列买方 | “员工营养健康餐厅标准方案”：就餐/补贴/对账可运行，营养反馈可解释，部署和服务可控 | 沿用P1和各版内置营养；消费机/视觉/称重按白名单选配；优先兼容既有系统；非标独立报价 | 同类真实机会选择理由、付费/到账、运行和完整贡献成本 |
| 差异突破：学校膳食营养与透明管理 | 明确预算的学校/教育机构后勤与营养责任人；区域监管采购另确认准入与买方 | “膳食营养和透明管理方案”：带量食谱→专业审核→厨房执行→营养分析→需要的采购/公示 | 复用学校营养模块；不本季度重建全教育平台；食安/采购按明确责任与已有能力配置 | 厨房/专业人员能执行，管理结果获确认，第二校可复用；营养基础不重复收费 |
| 利润与深度：额外专业服务/功能/扩点 | 上述已运行且合同权益核清的客户；真实新增预算 | 专业配餐审核/培训/复评、未购食安采购、集团扩点或有到期资格的维护 | 逐合同核范围；不把基础膳食分析、健康档案当新增收费；专家与售后工时入成本 | 独立新范围、付款、采用/服务结果、贡献；未到期不算续费 |
最新软件规格是标准版=1食堂1条餐线，企业版=1食堂2条及以上，集团版=2食堂及以上；同类两条也属企业版；每版营养基础内置。规格是配置/授权，不是战略人群。用户10/9新规则优先于10/7旧五档售价；新三版审批价待核，不能自动套旧价格。
这不是把营养功能延后到下一季度。本季度基础营养就须让客户看得见、用得上；下一季度重点验证它是否改变客户选择，以及额外专业服务是否被实际购买。
先处理可售方案的准入与关键业务问题；再补足至少两个同类机会的共同购买障碍；差异研发必须能说清谁采用、谁付款、怎样验证；客户专属接口、旧设备重写、特殊策略以合同范围和单独成本管理。需求没有进入这四类，不因订单紧急就扩成主版本长期负担。
中央美院证明称重/识别可靠性，国信证明政企策略和账务适配，张家港证明银行对接与升级；它们是技术与交付验证候选，当前状态和授权窗口需回读。已有客户履约不能计为新赢单，修复不能计为已验证营养差异。 具体A01—A08准备任务与六周安排保留在history/v0.2/战略规划.md，已含营养收费纠偏；本版经营选择覆盖其旧季度标题。
直营应集中于同类可复制样板和关键复杂机会，常规范围由合格伙伴一起开发与交付。渠道选择先从现有客户/项目/未中标采购的可核主体开始，不能从名单数量推断真实贡献。【C07、N09/N10；具体分工D】
| 销售路径 | 终端机会与伙伴价值 | 我方提供什么 | 伙伴承担什么 | 成交验证与费用口径 |
|---|---|---|---|---|
| 直营样板 | 已具预算、愿核业务结果的政企或学校样板 | 需求确认、完整同任务演示、标准报价、专业服务/交付 | 客户确认预算/权限/窗口/验收负责人 | 合同、运行、到账与可授权案例；全售前/交付成本计入 |
| 厨具商/餐厅建设渠道 | 已在新建/改造食堂中控制餐线设计、设备采购入口 | 标准餐线配置、设备适配、图纸/技术和验收包 | 终端项目、安装/现场条件；责任按合同确认 | 共同成交到终端可用；渠道折扣、现场与售后成本单列 |
| 集成商/一卡通/银行生态 | 控制既有账户、总包或采购准入的客户 | 可嵌入标准模块、接口契约、技术参数、专业价值证据 | 总包/采购协调、原系统接口授权、资金/服务分工 | 不假设银行付费；终端买方/合同主体/授权/结算明确，核接口与总包成本 |
| 团餐运营商 | 管多个客户/食堂，需要经营和员工体验 | 标准方案、营养服务、分点配置、人员培训 | 食堂运营、菜谱/数据、现场使用与多点复制 | 第一个点真实运行，再观察第二点和第二客户；不把同集团点位当独立客户 |
销售每笔机会必须登记：目标细分、经济买方、采购触发和预算、主要对手/原系统、买方三项选择标准、主推范围/审批价、下一采购节点、责任人、日期。未确认预算与采购窗口进入培育池，继续跟踪但不塞进确定收入。
赢单率按同类已决策队列算，输单/不采购/延期分别保留；合同、确收、回款逐笔记录。没有当前分母就不承诺提升10个百分点；没有可比合同就不承诺客单提高15%。第一轮先形成可回查的基线。
营养品的“人群—主推产品—渠道内容—成交反馈”对应智慧食堂的买方与终端用户两条线。使用者看得懂并采用，才能形成买方信任与样板；但C端赞同不替代B端预算。
| 内容与受众 | 要解决的具体疑问 | 本期制作的内容 | 客户下一动作 | 验证什么 |
|---|---|---|---|---|
| 后勤/财务/IT买方 | 解决哪件事，能否稳定、可否兼容、费用与责任清不清 | 一页方案、版本BOM、首年/三年TCO、同任务演示、合格项目案例 | 提供现状→确认需求/预算→安排演示/采购讨论 | 合格商机、采购推进、具体购买理由 |
| 员工/学生等就餐者 | 营养信息从哪来，如何帮助日常选择，缺数据怎么办 | 真实用餐短片、营养信息与数据不足示例、实际使用反馈 | 在授权样板试用并反馈、选择愿参与的服务 | 使用完成、理解、采用与反馈；不许愿减重/治病 |
| 厨具/集成/团餐伙伴 | 适用谁、多少钱、能赚什么、如何交付与维护 | 标准套餐/审批价、利润/责任卡、演示账号、培训/交付说明 | 联合登记真实机会→共同演示→报价 | 活跃伙伴带来的合格机会、真实成交与支持成本 |
| 已运行客户 | 下一步升级有什么新增价值、是否已在权益内 | 运行价值报告、问题关闭、适用增购/服务说明 | 复核采用与权益→讨论新增范围或成熟续费 | 真实增购/付款、服务成本与流失原因 |
同一份内容只有一个主要受众、一个选择理由、一份可信证据和一个下一动作；借P02样本的精细经营方法，不照抄直播销售节奏或投放比例。专业数据/菜谱结果由研究院/产品审核，个人信息与客户原件按授权保存。没有证据就讲“可演示的能力与边界”，不用AI概念图冒充现场。
以下日期、样本与目标均为D级建议，负责人/资源/预算待指定。每季都销售并回款，季度主题只表示本期最大验证问题。第一季从10/9开始；前一季未通过，保持有边界实验，已有合同仍履行。
| 季度与唯一主题 | 产品要交付 | 销售与推广要完成 | 经营验证项目 | 达标证据与停止条件 |
|---|---|---|---|---|
| 2026 Q4：确定主推产品与目标客户 | 两条经营线边界；主推政企标准方案；三版/三餐线白名单、基础营养体验、范围/价格/成本卡；关键问题验证计划 | 建当期同类机会队列；建议聚焦3个真实竞争机会与一个主要渠道；买方/用户/渠道三类素材 | B01标准方案与购买理由验证 | 客户能说明选择理由，至少一个完整付费/运行样板可回查；价格和完整成本已知。没有真实预算或可用能力就调整范围/细分，不宣布模型成立 |
| 2027 Q1：验证营养价值与样板成交 | 厨房执行、专业审核和反馈链；在同类第二客户核复用；额外专业服务工作说明与权益 | 同任务对比满客宝/乐牛/雄伟等，核买方重视点；专业内容促成演示/方案而非泛曝光 | B02营养价值与有偿服务验证 | 两个独立同类客户的使用/选择证据；额外收费须有新范围合同与付款。只免费认可则保留品牌价值，暂停付费增长假设 |
| 2027 Q2：验证渠道复制与收入扩张 | 同包配置、部署、培训与服务能力稳定；企业/集团权限和资金边界逐项验证 | 在已通过渠道中，由不同销售/伙伴推进同类终端；至少一条渠道形成重复成交 | B03渠道联合成交与复制验证 | 不同人/客户重复成交交付，渠道/交付/服务全成本可核，标准复制订单正贡献。未验证渠道不全国铺人，不以合作协议数达标 |
| 2027 Q3：优化产品组合与持续收入 | 客户权益与到期、价值报告、可售增购/专业持续服务；按反馈淘汰低复用组合 | 老客户需求与拒绝原因复盘，转介绍/增购与成熟续费；用高贡献组合扩同类客户 | B04存量价值与收益结构验证 | 新增范围实收、服务采用/成本、成熟到期续费群；产品×渠道收入贡献有改善证据。探索可亏但预算有上限，复制订单不能隐性亏损；未到期不算续费 |
这些不是公司营养品原纪要中的智慧食堂季度安排，是从其经营方法迁移的建议。金额目标要由当前机会、交付/服务产能和财务批准预算反算，不套旧5350万/490万、月300万或任何2025目标。
把B01—B04作为产品经营项目；各自包含研发、样板客户、商业验证、渠道/推广和服务。技术修复A项挂到经营项目下，不再把九项技术/研究工作当九条战略。
| 项目 | 负责人机制与参与人 | 输入与真实验证对象 | 必须形成的交付物 | 结果/损益与退出 |
|---|---|---|---|---|
| B01 政企主推方案 | 一个经营负责人待指定；销售＋产品＋研发小组，商务/供应/交付支持 | 当前真实竞争机会；已有国信/中央美院/张家港仅能力与履约证据 | 买方/竞品选择卡、主推配置/审批价、成本、当前版本演示、样板合同/运行/回款 | 核净签约、确收、到账、项目贡献；没有预算/复用或关键业务不合格则缩范围 |
| B02 营养与学校差异验证 | 产品/经营责任待指定；研究院＋销售＋市场＋交付 | 学校营养模块和政企真实预算/任务；客户/专业授权待核 | 周食谱/审核/厨房执行/反馈样例、使用证据、合同权益、专业服务成本与收费实验 | 基础已含不重复收费；使用成立而未付费只算采用，探索预算到限就评估停止 |
| B03 渠道复制 | 渠道负责人待指定；产品/售前/交付共同支持 | 当前厨具/集成/团餐伙伴及其终端；历史中标者仅候选 | 一个渠道的终端画像、报价/分成、联合销售步骤、交付责任、第二单证据 | 从真实有效覆盖到合同/到账，核渠道支持与售后成本；无可持续机会或负贡献不放量 |
| B04 存量服务组合 | 客户成功/经营负责人待指定；商务＋研究院＋财务＋产品 | 权益和到期核清的在用客户；9月纪要的增订需求作为待验证线索 | 使用/价值/问题关闭、适用增购、报价、服务人天、到期/豁免/拒绝台账 | 新增范围/成熟续费分别实收；尊重质保与免费承诺，亏损持续服务收敛范围 |
每项目的预算分别列探索、产品研发、技术售前、内容推广、渠道佣金、设备、部署/差旅、专业服务、售后、云资源。合同净额、确认收入、实际到账、项目贡献、归属固定费用分别核；不能把未分摊费用隐藏起来制造利润。探索项目可在批准预算内验证，正式复制订单要求正贡献，整体事业部经营目标另由财务与业务负责人核定。
用户允许在有用时采用华为方法；IR本稿暂按通常并列的ITR理解，待用户确认。三者在华为年报及客户支持说明有官方依据。以下是适合本团队的简化应用，不称已经实施华为体系。
| 流程与目的 | 简化阶段 | 每次通过要看什么 | 对接其他流程 |
|---|---|---|---|
| IPD 集成产品开发：选择值得投入的产品并验证 | 需求/人群→概念/价值和商业方案→计划/UC/预算→开发/验证→可售发布→生命周期复盘 | 每项有买方、选择理由、替代、价格/成本、复用范围；开发P0关闭；当前版本业务/数据/专业审核；可售边界一致 | LTC输入共性购买障碍；ITR输入重复缺陷和体验；产品决定解决，不由单笔订单自动主导 |
| LTC 线索到回款：把同类机会变成经营结果 | 合格线索→机会/买方/预算→演示方案→报价合同→交付验收→确收/回款→增购 | 一机会ID；终端/渠道/合同主体清楚；审批价与承诺范围；付款条件与成本；客户真实验收、到账 | 调用IPD可售包；问题入ITR；新共性需求进IPD；合同新增范围独立LTC记录 |
| ITR 问题到解决：恢复客户使用并改产品 | 受理/影响→应急/诊断→解决→目标环境回验→客户确认→知识/产品改进 | 版本/设备/复现、实际影响、责任/时间、恢复与回归、客户确认；不以“未复现/已发补丁”关闭 | 反复问题回IPD；权益内缺陷修复不当增购；真实新增服务需要另核权益再进LTC |
IPD优先回答“值不值得做”，LTC回答“能否成交并收款”，ITR回答“能否持续兑现”。推广作为经营项目前端，为LTC产生合格线索，用户反馈回到IPD/ITR；不需要先引入新管理软件才能开始。先用现CRM/CPQ/云效/项目证据路径建立关联。
开发或工程变更仍遵守完整AI可执行UC与云效回读，本轮没有新建或更新云效工作项。当前经营契约UC-STRATEGY-02：角色=经营负责人、小组、商务/财务、交付/专业审核；触发=选择B01—B04；主流程=冻结人群/产品/渠道与预算→执行获授权实验→同口径回读使用/成交/成本→评审继续/调整/停止；异常=无预算、缺数据、未成熟、失败均保留；恢复=补证/修复后同版本复核；验收=事实/假设分开，失败不删、权益不重收、同合同不重计、没有证据不扩张。测试=空基线不可算赢率、已有订单不当新单、未到期不可算续费、已含营养不可收费、重复点位不增机构数。页面/API/运行性能：[不适用：本轮策略不开发系统]；安全=内部原件/个人明细不公开；DoR BLOCKED=待真实负责人/机会/预算/窗口。仅准备可独立资料，不进入未Ready业务开发。
| 日期与牵头岗位建议 | 产品 | 销售 | 推广 | 经营负责人检查 |
|---|---|---|---|---|
| 10/12—10/16：产品/销售/市场共同 | 两条经营线＋一套政企主推方案，三版与内置营养/缺价清单 | 现有/赢输/未决CRM队列，建议3个竞争机会；渠道终端关系 | 后勤/用户/伙伴三类购买疑问和现有素材审计 | 指定B01—B04负责人，冻结研究与探索预算；不编项目名/金额 |
| 10/19—10/23：产品＋销售运营＋商务 | 三餐线白名单、营养体验和专业结果样例；供应/接口/验收边界 | 逐机会买方三标准、预算/采购路径/对手；逐伙伴分工/价/收益 | 一页方案、同任务演示、专业来源与真实用户反馈；没有许可不外发 | 形成“客户×主推方案×渠道×损益”第一版，选继续/缩范围 |
| 10/26—10/30：经营负责人组织 | 有边界的样板验证与关键问题回验准备；开发UC按项目另建 | 已核价方案进入真实采购步骤，交付/付款节点倒排 | 内容到咨询/演示/方案有跟踪ID，不只记录曝光 | 商务/财务批准可售报价与成本，核季度签约/收入/回款，记录反证与未决 |
四件成果：当前做法诊断、主推方案与价格/成本卡、同类客户与渠道机会表、样板/成交/使用验证包。六周具体技术准备参考V0.2附件。日期均为建议，不代表已经安排人员、联系客户或批准客户环境操作。
| 维度 | 必须看的结果 | 原始证据 | 不以什么替代 |
|---|---|---|---|
| 产品 | 主推方案可售、真实采用、共同购买障碍关闭、第二客户复用 | 版本/业务与专业回验、客户确认、变更/工时 | 功能数、代码提交数、AI图 |
| 销售 | 同类有效机会、已赢/输/未决、采购推进、净签约 | CRM队列、选择理由、合同 | 总线索数、历史客户名单 |
| 渠道 | 有效终端覆盖、重复机会/成交、服务成本与贡献 | 伙伴/终端/合同关系、费用和验收 | 签协议/培训人数 |
| 推广 | 目标受众触达后形成咨询、演示、方案及后续采购 | 内容ID→机会ID→来源；联合触达去重 | 视频/曝光数量、主观热度 |
| 使用/服务 | 使用完成、采用/反馈、问题恢复、增购或拒绝 | 观察窗、日志/客户反馈、ITR、权益/新增范围 | 客户说“看起来不错” |
| 财务 | 确认收入、到账、项目贡献、费用、应收风险 | 财务/成本/工时/核销台账 | 签约额直接当收入或现金 |
| 投入选择 | 核心/增长/培育对应目标，继续/调整/停止 | 经营项目预算、假设/结果/反证 | 订单多就全部接、缺数据就填0 |
第一轮建立B0，分母、观察窗、口径冻结后再批准季度量化增长指标。本版给出产品与经营验收标准，不编财务基线、收入目标、毛利或市场份额。没有成熟样本时报告具体案例与缺口，不能把数量门槛当统计或因果证明。
本轮新增读取9份2026相关本机PDF（含2025形成的2026规划C04，未用它填2026月份），7份2025对照原件，及有道当前会议记录/既有资料。会议及部门汇报为B级：能支持当时讨论、要求、记录的动作，不能证明所有事项已完成或数字是已审计业绩。具体路径/哈希/页定位见meeting-source-ledger.csv和证据记录；原文与内部二进制不公开、不复制全文入Git。
| 来源ID | 材料与定位 | 读取状态 | 对本稿的支持 |
|---|---|---|---|
| C01/C02 | 4/29总办、4/16季度工作会批准稿 | 本机PDF全文 | 项目三方共识、战略定价、价值/品牌/价格、损益/聚焦 |
| C03 | 5/28总办批准稿，6月部署与董事长要求 | 本机PDF全文 | 人群细分、主推单品、价格与创新资金、三人小组 |
| C07 | 7/2数科半年度策略专项批准稿 | 本机PDF全文 | 明确现商业模型缺口，渠道与标准化、政企/校园两类 |
| C08 | 7/13公司半年会批准稿，正文四/五 | 本机PDF全文 | 蛋白/高毛组合，核心/增长/培育、项目决策与渠道 |
| C09 | 7/28会议，标题为8月总办扩大 | 本机PDF全文 | 高毛反哺基本盘，肌刻人群/规格，内容投入/成本与验证 |
| C05/C06 | 8/31和9/29总办批准稿 | 本机PDF全文 | 项目×渠道×竞争复盘；9月聚焦和预算；数科营养体验与快速转化 |
| N01/N02/N03 | 1/19述职、2/9年度规划、3/9公司月度个人记录 | 10/9有道当前ID读回；N02乱码降级 | 1—3月方向，避免假借金额或乱码作预算；3月无空泛表述要求 |
| N04/N05 | 7/13个人半年记录、7/28公司月度个人记录 | 10/9有道读回，与C08/C09互证 | 经营偏差、投入与人群资产线索；金额不用于当前预算 |
| N06/N08 | 7/2三加二说明、8/10数科周会 | 10/9有道读回 | 商业化/标准化/先标后定/增订；混合纪要与分析段分别使用 |
| N09/N10 | 9/14、9/21数科周会 | 10/9有道读回 | 场景标准方案、渠道/案例、个人体验、持续营养与老客增购 |
| P01/P02/P04/P05/P07 | 2025半年/月会及大众5月汇报 | 原件全文，2025对照 | 细分概念、主推产品/渠道/内容/费用；不冒充2026结果 |
| P03/P06 | 文件名2025、页眉2024的两份会议PDF | 已发现日期冲突，P03首屏视觉回核 | 不进入2026时间线，仅保留审计，不据其日期作结论 |
| H01/H02 | 华为年报及官方ITR客户支持页 | web官方正文 | 方法定义；我方流程细化属于D级适配 |
| O01—O05/U01 | 最新CPQ/报价、中央美院、国信、张家港、营养手册；用户反馈 | 本机资料与用户明确纠正 | 现范围/问题/已有资料；不证明未来项目已授权/已实施 |
已完成：来源深读、现状诊断、营养品时间线、产品/销售/推广重塑、四季度经营项目、三流程适配、前期任务、评审文件。待执行批准：负责人、当前CRM/财务基线、报价、预算、客户许可和人天。IR含义待用户确认；可逆地按ITR形成建议，不能声称用户已确认。
后续优先回读B01—B04与真实经营数据更新本版本，避免继续新增平行战略。原V0.1竞争研究、V0.2实施建议均保留历史，当前阅读/执行以本V0.3为准。
签约目标情景 · 输入待补
填入同类机会和当前假设。签约额、确认收入、实际到账必须分开；下面只计算签约情景。
D级情景，待填真实输入与批准目标。
机会归类/赢率来源必须一致；项目数是期望值，资源排程另取整数。增购与服务从新项目中剔除重叠。确认收入与回款按合同履约、付款时间由财务独立核定。