让下一轮产品规划
对得上订单。

更新：Jack随后指出体系化、AI应用和抖音成交链三项根本问题；本篇保留为客群策略层，执行以体系、AI与抖音30天试跑为新增主线。

建议周期：2026-09-10—12-09；版本V1，内部讨论与执行准备版。依据本月复盘、最新本机微盘、六份项目文件、现有SKU和公开资料。具体地区、销售人数、签约目标、成本与可交付产能尚未确认，以下优先级和工作量为建议，不是收入预测或已批准排期。

建议把近期销售重点放在企业和央国企的运营结算、已有客户的增购扩点；政府抓有预算路径的机关食堂升级，学校分高校直接切入和中小学伙伴复制。三类客户共用现有产品底座，各卖一个客户愿意付钱的结果。

1. 从上个月的复盘得到什么结论

已有18个SKU材料包、销售一页纸、演示和报价工具，说明我们已经有组织产品与销售资料的基础。但缺少真实商机阶段、销售采用、逐项目毛利和交付复用证据，尚不能证明这些材料带来了新增销量。

所以接下来产品规划的入口应改为：哪家客户、哪个预算、哪次采购，因为什么问题要买；我们还差什么才能收到订单。 每个新增功能应说明它推动哪个已确认机会、能否复用、成本多少。纯概念和没有买方的功能保留研究，不占近期成交资源。

这里有四条直接证据：

• 历史团餐收入样本有11条记录、10个客户，含政府机关、央国企、园区和学校，以及渠道成交；它支持优先从熟悉客户和伙伴切入，不代表当前仍有同样需求或预算。
• 国信询价明确需要同类业绩、现有系统接口、本地部署，付款与验收关联。客户买的不只是功能，还买履约能力与责任确定性。
• 大兴9/8方案是存量消费系统升级，包含国产环境、历史迁移、银行和终端适配；拟申请财政资金不是已获批预算，更不是订单。
• 荣海小学试点本期不做线上收单；滨州优先通过一卡通承接财务。尊重既有系统和资金路径，往往比再建一套入口更有成交基础。

2. 三类客户怎样打

企业：先卖运营账算清、日常消费稳定，再卖营养健康增值

先找谁：已有关系的央国企、园区、制造企业和企业团餐运营方；优先筛“补贴规则复杂、多个食堂对账费力、已有改造/扩点预算”的单位。对方仅想看看AI、没有经营问题和预算，不进入重点方案。

第一笔卖什么：从现有SPU01-SKU02-多档口多食堂消费结算或SPU01-SKU04-补贴与多策略结算中选一个适配基础包，不机械叠加收费。员工订餐、营养菜单、食安、进销存按客户已确认的问题增购。称重餐线仅在现场适配与设备验收可证明时加入。

谁推动、谁付款：后勤/行政提出；财务确认账；IT确认身份、支付和部署；采购确认流程；预算负责人确认金额和时间。工会、人力、健康管理负责人是营养服务的合作对象，但不能先假定其预算可以买系统。

第一轮拜访不要先演示全系统，先问五件事：

1. 每月补贴、消费、退款、销户怎么对账，最近一次差异在哪？
2. 哪个餐段最忙，现在如何处理误扣、断网和设备故障？
3. 今年还有哪笔改造、设备更新或员工服务预算，谁批准？
4. 现有一卡通、支付、财务和承包运营方分别是谁，合同何时到期？
5. 如果我们解决一个问题，谁确认试用结果，什么时候决定采购？

把拜访变成下一步：取得一份经授权脱敏的月结样表、一张系统/设备清单，并约好后勤、财务和IT一起看场景演示的时间。客户不愿给任何业务材料、也不安排下一次共同会议，先降级为培育线索。

演示只讲一条链：补贴发放 → 员工消费/退款 → 财务核对 → 差异定位。用客户认可的脱敏规则样例；把需要定制的部分标出来，不拿某项目专属规则冒充标准。

成交步骤：

• 对已上线稳定客户，由原销售联合交付做一次运行回访，从订餐、电子菜牌、营养展示、食安或扩餐线中只挑1个真实增购问题。
• 对新客户先给“满足当前问题”和“包含可选扩展”的两档配置，软硬件、接口、实施、运维分别报价。
• 需要现场验证时，先签试点范围、责任、时间、验收和商业条件；优先付费试点，或沿客户允许的正式试用流程。免费试用要有内部成本上限及书面采购决策节点，不能无限驻场。
• 单点通过后，让客户明确下一食堂或子公司的责任人与预算，不把“领导满意”当成集团复制订单。

内部复访候选：国信、中债金石、东升科技园、金斯瑞、三全、常宝、福耀。它们是资料中出现的账户，当前是否适合增购要重新核实，不全部按新商机计数。未完成现有交付或有未关闭故障的，先完成原责任再谈增购。

产品动作：把账户/补贴、财务对账、异常订单和常用接口的可销售版本做成白名单；营养服务先做一个有人执行、有服务次数和验收物的收费项目，验证客户愿不愿续费。营养报告和健康服务属于差异化候选，不假定独有或保证健康改善。

政府：先分清机关自己用，还是部门买监管

第一条线：机关食堂存量升级，近期优先验证。

• 客户：机关事务、机关服务中心、信息中心及其合规采购链上的集成商。
• 触发：现有设备/软件寿命、明确整改事项、国产环境迁移、多办公区补贴对账、食堂改造。
• 第一笔产品：现有消费结算/多策略/多食堂能力，加“存量调查、迁移核对、终端适配、银行接口、切换与回退、验收文档”的有边界实施服务。营养菜单作为可选项，不能替代业务连续性。
• 客户先要得到：哪些资产可以继续使用、哪些需要适配、哪些必须替换；三类分别说明成本和验收。不承诺所有旧终端可兼容，也不默认全部换新。

接下来做四件具体的事：

1. 从已有机关客户和交付伙伴中选3个候选，问清采购主体、当前问题、资金状态、采购时间窗口。只有正式批准或有明确确认路径的预算才分级推进。
2. 以大兴方案为内部参考，做一份可复用的“存量系统升级调查表+资产复用清单+接口/基础软件责任表”，每个客户重新填写，不复制项目价格、55台设备或方案测算参数。
3. 与2家已有关系且能提供具体目标客户的本地集成/厨房工程伙伴做联合勘察；先约客户归属、报价责任、实施边界和售后响应。合作意向或互换PPT不算有效渠道。
4. 对90天内没有采购条件的客户，问其下一预算周期的立项材料和提交节点，形成可审阅的范围、概算和验收指标；单独进入后续管道，不算当期销量。

第二条线：政府监管项目，选择性进入。

若买方是教育、市场监管等部门，卖的是责任、检查、整改、复核与跨单位数据，而不是机关员工结算。先确认预算部门、总包、数据授权和一线采集端，再决定由伙伴总包、康比特供模块，还是参与正式采购。没有具体项目、买方和资金，不先研发全区大平台。

内部复访候选：大兴、江西驻京相关机关食堂、新吴区政府、西康路、中央网信办相关项目。只作内部资料入口；案例外发与客户背书须取得授权；已完成合同不得重复计作新增销量。

成交检查：技术方案已被需要负责的人审阅；预算和采购路径清楚；真实资质/业绩满足条件；接口与验收边界明确；报价覆盖实施、第三方授权、测评与质保责任。尊重采购规则，不承诺通过政策关系、定向参数或规避程序拿单。

学校：高校卖餐线与运营改善，中小学卖可核对的供餐流程

高校与职业院校：先做一条餐线或一个食堂

• 买方：学校后勤、财务、信息中心、一卡通管理方，以及合同中有采购责任的食堂运营商。先确认资产是谁的、钱由谁出。
• 产品入口：SPU01-SKU05-绑盘称重结算或已有消费结算，加SPU01-SKU10-营养菜单与电子菜牌；是否增加订餐/取餐取决于具体场景。
• 关键动作：先画人员、一卡通扣费退款、订单、财务之间的数据流；有既有一卡通就优先评估复用，减少重复账户和支付建设。校园接口有书面责任人和联调窗口后再报固定实施价。
• 验证方式：选择一条获校方批准的餐线，固定实际使用人数/餐段、设备型号与试运行窗口，记录支付退款一致性、异常处理、排队观测与运营人员反馈。提升比例先测基线再定目标。
• 转单方式：试点启动前约定“通过什么、谁签认、后续扩到哪里、预算怎么买”。扩点报价按已验证配置复用，接口变更单独确认。
• 候选入口：先从滨州职业院校、中央美院项目核实可引用的运行与验收证据，再由原销售寻找下一餐线或同类型学校。

中小学：由伙伴带入，先跑通单校，再复制同一规则

• 买方与伙伴：学校或教育主管部门、银行、区域信息化/厨房工程伙伴、供餐运营方。银行可能提供入口和接口，是否出资、负责推广必须单独核实。
• 产品入口：SPU01-SKU09-K12家校阳光消费的适配子集，以及确有需求的SPU02-SKU01-单食堂智慧食安。首期核心链为菜单 → 订餐/退订 → 取餐核销 → 对公账户对账 → 食安检查与整改留痕；哪些是现有已验收功能、配置项和开发项逐一标明。
• 切实动作：中小学候选从荣海、人大附中、建宁等既有资料核实。以荣海材料为参考，先与首通等现有伙伴核一期验收与付款状态；再由同一伙伴带来3所候选学校，各核资金责任、管理规则和设备条件，从中选择1所做可复制的下一单。
• 明确边界：荣海本期线下充值进入学校对公账户，不做线上收单。不能把这个案例宣传成已完成在线缴费，也不能让康比特代管餐费；当前项目权限与合同不覆盖的处理不自动开通。
• 销售切入：给校长看责任与异常能否追溯，给财务看账能否核对，给总务和食堂看操作是否少返工，给家长看菜单、订餐和消费是否清楚。学生健康数据与复杂AI建议不作为首期成交前置。
• 转单条件：一所学校的范围、验收、售后、收费模式明确后，再复制到同一伙伴、相近规则的学校。跨区监管、全采购供应链或多银行接口作为独立范围评估，不绑进免费“学校版”。

教育部工作指引把食品安全、膳食经费核算和监督列为实际管理事项；这支持我们的访谈切入，但不等于学校已有软件预算。教育部工作指引

3. 产品战略怎么变：一个底座，三条成交路径

不再给政府、企业、学校各开发一套独立系统。现有三SPU和18SKU作为内部选型基础，销售对外只讲客户要买的结果；“三SPU九档销售分层”与18个场景SKU是不同维度，不新增一批互相冲突的编码。

建议先用7-2-1分配“新增售前与产品规划资源”：70%给既有适配能力和已验证客户需求的成交/增购，20%给政府与校园伙伴复制，10%给一个营养服务收费试验。不是将全员工时锁死，更不能从已承诺项目抽走资源。第14天按真实机会、毛利与交付负荷重新分配。

新增开发排期规则：有已确认采购障碍且能跨客户复用的需求优先；只服务单客户的变更单独计成本/SOW；没有买方、预算或验收定义的功能暂缓。需要形成开发需求时再按项目AI可执行Use Case流程进入云效，不在本次战略讨论中直接下发开发。

4. 商机怎样一步步转成销量

五项都有，才进入“有效商机”

1. 具体业务问题及证据。
2. 明确付费主体和预算来源/审批状态。
3. 有影响采购决定的业务负责人。
4. 有采购窗口与可行流程。
5. 客户接受的下一步动作及日期。

冷名单、拜访、宣传、渠道签约和免费演示不计销量。销量按新增正式合同订单数与金额看；增购、续费、付费试点分别列，不用一单多SKU拆成多单。已签但未回款、已回款但未验收也分开。

每个阶段必须取得客户侧证据

不要用默认赢率加权编销售预测。当前缺全量CRM，先建立真实阶段基线；“3倍管道”不能自动证明目标可达。

5. 未来14天：具体到人和成果

以下为一个销售小组的建议工作量，岗位须在启动会落实到唯一姓名。若只有1位兼职销售，先减半名单，维持质量；不同时展开全国三个市场。

先提出一个小目标供校准：90天争取1个新建/改造主项目+2个增购订单。 这是工作目标建议，不是按现有数据预测出的3单。第14天如拿不到满足五项条件、经济性和产能可行的机会，必须调整目标和打法，而不是倒填赢率。金额按具体配置与真实报价填写；不拿旧样本平均客单价乘3。

对于政府和教育部门采购窗口超出90天的项目，阶段目标改为完成客户认可的立项/预算/采购材料并进入明确后续管道；本期销量优先从已具备条件的企业和存量增购产生，不能承诺三类市场各出一单。

6. 30/60/90天分别检查什么

• 第30天，10/10：至少形成有客户确认和采购节点的正式报价机会；检查报价为什么没推进：功能、价格、资质、采购、预算还是交付风险。工作量目标不等于机会事实。
• 第60天，11/9：争取出现正式签约或完成客户允许的采购评审；如只能停在演示/试用，逐单判定障碍，停止没有决定日期的免费投入。
• 第90天，12/9：只检查实际新增订单、合同金额、回款、验收及成本；主项目与增购分列。至少判断哪一包能复制、哪个渠道真正带单、哪类需求应该不做。没有成交也必须用失单证据调整，而不是宣布“市场教育成功”。

每周销售会控制30分钟，只看：本周新增有效机会、客户实际推进的阶段、报价/合同/回款、阻塞与需要决策的资源。每个重点机会留一个下一步日期。

7. 报价与交付必须同时算清

报价分软件授权/服务、硬件、第三方接口/授权、实施培训、运维、营养服务六类。模块是否包含、已有授权如何抵扣、税费、差旅、质保、渠道服务与回款条件逐项确认，不重复收费。

• 项目贡献额 = 同税口径合同收入 − 硬件与第三方采购 − 直接实施人工/差旅 − 渠道服务 − 直接售后准备成本。固定研发/管理分摊另列，不用贡献额冒充会计毛利。
• 现金暴露 = 付款前已支出现金 + 履约中支出 − 同期客户回款；逐里程碑评估，不只看最后总价。
• 可签项目数受销售机会、可交付并行数、设备供货与现金额度共同限制，不能把销售计划直接下成研发任务。

国信询价中的95%验收后付款、5%两年质保金和平台服务费是项目特定条款，说明需要核算资金占用；不能推广成所有客户报价条件。历史供货周期中位24天不是端到端交付周期，不承诺所有项目15天上线。

8. 竞争时怎样讲清为什么选我们

雄伟、满客宝官网同样列有结算、营养、订餐、食安和集团管理。不能只说“我们也有营养/AI”就当作独有优势。雄伟产品页；满客宝官网。这些仅证明对方公开定位，不证明其实际效果或市场份额。

客户价值比较应围绕：报价与三年总费用、现有设备/接口能否复用、真实高峰与异常处理、操作工作量、合同责任、验收与售后、营养内容及服务能否实际执行。给每位客户看其最关心的两三项证据，不做“全维度领先”排名。

康比特可验证的赢法是：用现有项目经验降低客户对落地的担心，把营养内容和服务与真实用餐流程结合，用可核对的账、明确的接口边界、真实验收和后续运维降低购买风险。能否形成溢价和持续收入，必须通过付费与续费证明。

9. 本次规划的边界与下一轮补证

• 本机微盘已刷新，六份项目文档重新提取并阅读相关章节；没有重新刷新CRM与财务/合同履约状态。
• 政策与公开采购只作需求/渠道参考；2026年海淀中小学第二批智慧食堂采购中标说明存在公开项目，但总价范围不能拆成单校均价，更不是待我们争取的未中标机会。采购公告
• SPAN/PDC数值排序与毛利、赢率尚缺当前数据，列入待核；不复制旧评分当作今天的证明。可执行的是候选客户验证与成交动作，正式投资/销量目标需第14天校准。
• 市场总量不作为近期行动前提；TAM/SAM缺机构/预算/改造率，SOM缺真实漏斗与产能，暂不出精确市场金额。模型字段和公式已留在配套台账。
• 内部客户名字、报价条款、案例和资料不默认对外公开；本方案未替用户联系任何客户、下发任务或更改业务系统。

主张：先拿下一个客户愿意付费、团队能稳定交付、下一家能复用的组合，再扩大销量。下个月产品规划评审，按商机和订单检验新增功能的价值。