2026 年 7 月 20 日数科事业部周例会会议纪要

会议主题：七月销售复盘、项目交付与渠道策略

一、会议基本信息

二、会议核心结论

1. 七月销售存在明确缺口。 事业部七月计划销售额为 216 万元，会议预估可确收约 172 万元，缺口约 45 万元。三季度会议口径目标为 1,651 万元，北体大 396 万元项目是关键支撑；领导要求八、九月除重点大单外，仍要依靠日常项目形成每月约 400 万元的销售贡献。
2. 团餐已成为当前最稳定的业务增量，但尚未完成标准化。 团餐月度预计确收约 138 万元，渠道带来的客户数量和订单数量已超过直营。下一步不能只增加项目数量，还要把渠道管理、标准产品、备货、交付和复购做成完整经营闭环。
3. 学校版与政企版是数字技术中心三季度的产品主线。 学校版重点解决批量食谱生成、食谱分析和学生群体营养评价；政企版重点解决兼顾营养、成本、供餐与群体反馈的问题。营养健康功能必须在学校和政企就餐、供餐场景中形成可落地的健康管理能力。
4. 项目必须反哺产品。 一卡通对接、本地化部署、多学校、设备接入等能力应从项目功能转成标准产品能力；项目不是产品清单的堆叠，而是验证需求、形成模块、沉淀交付资产的试验场。
5. 渠道建设进入“线下扩面、线上探索”的新阶段。 线下继续扩大经销商和合作伙伴覆盖；线上应研究仪器设备与软件类产品的运营方式、第三方代运营、子品牌和旗舰店路径，但须先验证产品包、品牌、价格、履约和售后能力。

三、各中心重点汇报

（一）数科业务中心

1. 销售与项目结果

• 现场提纲记录月度预估约 15 万元；转写口径为 15.87 万元、预计完成率 51.6%，两者基本一致，最终以财务确收为准。
• 湖南科技大学项目延期，形成约 28 万元月度偏差。
• 安徽体职院实训室项目以约 4.65 万元中标，计划本周推进合同签订和月内验收。
• 北京体育大学 396 万元项目已发布中标公告，正在对接合同签订和提前采购，是三季度重要支撑。
• 玉溪项目存在到货及验收安排；用户现场 Todo 明确为 8 月验收，并要求交付人员现场演示功能，具体项目全称需项目台账确认。

2. 项目储备与渠道

• 2027 年项目储备会议口径为 20 个、约 1,210.25 万元，其中体育渠道约 625.25 万元、教育渠道约 585 万元。
• 智慧营养相关储备约 484.5 万元，主要为智慧餐厅和膳食营养实训室。
• 上周新增成都、广州等 3 家渠道储备，本周继续推进四川、浙江、江苏等区域拜访。
• 四川护理学院、贵州师范大学体育学院、运城学院、山西体科所、空军特勤疗养院、徐州学校等项目处于论证、预算、招标或方案推进阶段。

3. 管理要求

• 项目储备必须区分线索、立项、预算、招标、合同、交付、验收和确收，不再把“在谈项目金额”直接当作销售结果。
• 销售、产品、技术和交付要提前联合评审预算项目，减少到月底才集中采购、开发和交付的被动局面。

（二）团餐业务中心

1. 销售与渠道

• 月度目标约 177 万元，会议口径预计可确收约 138 万元，仍有约 40 万元缺口。
• 当前重点客户结构为直营约 5 个、分销约 9 个，渠道带来的商机数量和订单数量均在上升。
• 周度新增客户档案 34 家、拜访渠道 22 家、拜访客户 20 家；新增滨州转介绍、中央美院、西安部队等 3 条商机。
• 团队同步交付约 7 个项目，销售需持续跟踪交付进度、合同、验收和确收条件。

2. 后厨管家反向带项目

• 后厨管家长期与康比特合作进销存能力，现已开始反向推荐前厅项目。
• 西安部队医院、四川相关项目等线索体现了“后厨合作伙伴带入前厅、康比特提供集成和营养结算能力”的交叉销售机会。
• 会议要求将这一模式从偶发转介绍升级为可复制的渠道联合方案，明确双方边界、联合产品包、报价、线索归属和交付责任。

3. 下一步重点

• 处理七月约 40 万元缺口和八月项目结构。
• 随团队扩充，按行业和区域重分客户与渠道责任。
• 对重点渠道实行负责人维护、联合方案、培训赋能和项目复盘，逐步把“合作伙伴”升级为可管理的分销体系。

（三）智能健身

• 月度计划约 8 万元，当前完成约 3.8875 万元，完成度约 48.6%。
• 推进场馆、赛事活动、体质监测、体育服务等业务，包括项目投标、合同、通知下发、活动筹备和 2027 年预算沟通。
• 当前汇报偏工作事项罗列，后续应补充销售额、毛利、合同状态、活动交付节点、回款和可复制服务包。

（四）数字技术中心与交付实施

1. 重点项目

• 城市中心项目：服务器和现场设备已部署，主要卡点为公网 IP 授权；授权后安排联合调试和交付。
• 滨州学校项目：已完成财务系统、一卡通系统对接，本周计划完成全流程测试并交付客户。
• 国康医院项目：现场交付推进中，计划本周五完成整体交付；项目名称和验收主体以正式项目台账为准。
• 玉溪项目：预计 8 月验收，交付人员须提前准备现场功能演示、测试数据、验收路径和问题兜底方案。

2. 产品版本与营养健康能力

• 学校版： 支持按时段、餐标、就餐人数、营养诉求和使用特点生成带量食谱，并进行批量食谱分析与学生群体营养评价。
• 政企版： 围绕高营养、低成本、供餐优化和群体营养反馈，让客户感知营养价值。
• 研究院、产品、开发应在三季度内共同完成可落地能力，市场与销售同步开展市场调研和客户价值表达。

3. 标准化与资质

• 将项目沉淀的一卡通对接、本地部署、多学校、设备接入等能力纳入标准产品，但必须明确哪些是标准功能、配置项、接口适配或一次性定制。
• 三级等保与密码应用测评按会议口径预计 8 月初完成，正式状态以证书和测评报告为准。
• 已申请 4 项软件著作权，本周计划继续推进 2 项；对外使用前须核验证书和实际产品映射。

4. 资源与协同问题

• 多项目并行导致研发和交付资源冲突，销售应提前提供需求、合同边界、现场条件和验收日期，由产品、研发、交付联合排优先级。
• 新品上市、需求评审、功能演示和验收应形成标准流程及材料包，不能依赖临时口头协调。

（五）商务中心

• 事业部七月计划 216 万元、预计确收 172 万元、缺口约 45 万元。
• 在签约、交付或招投标过程中的项目会议口径约 551 万元，其中北体大 396 万元项目最关键。
• 应收账款会议口径约 1,020 万元；江西应用学校相关诉讼计划于 9 月 3 日开庭，其他零散应收需持续催收。
• 上周完成 6 个项目采购、9 个项目发货和 9 份合同签署；本周重点回收 4 个项目合同原件及约 10 个项目验收单，用于发货、验收和确收。
• U8 产品档案拟按营养结算、智慧食安、智慧采购三类重新整理；常规长周期产品应提前备货，降低月底集中交付压力。
• 八月预算不能只报金额，必须报清每个预计成交项目的产品明细、数量、交付条件和预计节点。

（六）推广中心

• 品宣重点为案例更新、重点项目素材采集和品牌宣传片技术内容提炼。
• 两周获客 17 条，百度搜索与爱采购 10 条、400 电话 6 条、抖音 1 条；400 电话约占 35%。该数据反映线索增长，不等同于商机、签约或收入。
• 爱采购店铺装修约完成 80%，本周启动商业投放并继续上架产品。
• 加强官网、新闻稿、搜索与 AI 收录，持续验证不同投放方式的来源、跟进、商机和成交闭环。
• 市场需制作部队客户宣传视频及渠道沟通材料，并将产品、案例、技术差异和不可承诺边界统一到同一套素材中。

四、领导讲话与管理要求

（一）朱总

1. 营养健康能力三季度落地。 学校和政企两个大版本要把营养健康落实到就餐、供餐和健康管理场景，由研究院、产品、开发共同完成可实现能力，并通过销售和市场表达客户价值。
2. 开展市场调研。 产品规划不能只来自单个项目需求，要结合学校、政企等市场反馈，形成客户、场景、竞品、价格、功能和交付约束的调研结论。
3. 强化渠道协同。 从联系、订单到复购和区域复制，形成与合作伙伴共同面向终端、共同反馈需求、共同设计竞争策略的机制。

（二）奇庚总

1. 承接三季度销售压力。 三季度目标会议口径为 1,651 万元；八、九月除北体大项目外，每月仍需约 400 万元日常项目支撑。全员必须了解季度目标、月度差距和关键项目成功概率。
2. 提高终端把控。 数科业务不能等待自然淡旺季，要提高销售对客户、预算、决策链、招标节点和成交条件的精准把握。
3. 加强渠道建设。 管理好分销商；合作伙伴认可康比特产品和服务后，会持续转介绍。线下依靠渠道覆盖数量，线上更重渠道质量。
4. 探索线上仪器设备与软件经营。 研究第三方代运营、子品牌、旗舰店和线上线下相互赋能，但须先验证仪器设备及软件的真实运营模型。
5. 继续人才招聘与培养。 加快专员和经理级人才补充，同时配套产品培训、标准考核和区域/行业分工。
6. 坚持价值销售。 大众业务利润改善来自价值销售和自营业务利润突破；数科也要从项目数量转向利润、价值和可持续增长。

管理边界：会上提到外部企业以“黑白照片”羞辱末位销售的案例，发言人明确表示不认同。该内容只用于说明销售竞争压力，不作为康比特的管理建议或可复制经验。

五、会议形成的重点行动项

六、从产研与交付视角反哺：汇报体系应如何优化

1. 总体判断

当前汇报已经覆盖销售、项目、产品、交付、商务、市场和人才，但仍偏“各中心分别讲做了什么”。对产研和交付而言，最关键的改进不是增加更多内容，而是把汇报连接成一条经营价值链：

销售目标与商机 → 产品包与版本 → 需求锁定 → 研发实现 → 采购与备货 → 现场交付 → 验收确收 → 标准化复用 → 渠道复制与持续收入。

只有形成这条链，管理层才能判断：销售缺口能否补上、研发资源是否投对、交付风险是否前置、项目是否真正变成产品资产。

2. 先统一六个销售口径

建议所有中心只使用以下六个状态，金额不得混写：

这样可以解决本次会议中 15 万、138 万、172 万、551 万等数字含义不同却出现在同一层级的问题。

3. 用“总—分—证据”替代流水账

每个中心的固定汇报顺序建议为：

1. 一句话结论： 本周对事业部目标产生了什么影响。
2. 三项关键数字： 目标、实际、差距；不得超过三项。
3. 三件关键事项： 只讲改变结果的项目、产品或风险。
4. 一个需要决策的问题： 明确选项、影响和建议。
5. 下周通过标准： owner、日期、证据、未通过后的处理。

事业部层级再按“销售与利润、产品与市场、研发与交付、渠道与品牌、组织与风险”五个模块总括，避免不同中心重复讲同一项目。

4. 明确产品与项目的关系

建议建立“项目需求回流五分类”：

核心原则：项目是产品的验证场，不是每做一个项目就新增一个产品。 产品汇报要说明复用率、配置化比例、交付周期、缺陷和后续收入；项目汇报要说明使用了哪个产品包、增加了什么可复用资产。

5. 分产品建立竞争格局档案

针对学校版、政企版、营养结算、智慧食安、智慧采购/进销存、智能硬件等产品，固定收集：

• 目标客户、购买角色和预算来源；
• 主要竞品及其价格、功能、渠道、案例、部署和售后；
• 康比特当前能力、真实项目证据和不可承诺边界；
• 赢单 / 失单原因；
• 标准报价、交付周期、接口适配和毛利影响；
• 下一步补证 owner 和日期。

市场调研必须输出产品决策：保留什么、补什么、合作什么、拒绝什么，而不是只形成竞品资料集合。

6. 交付汇报从“本周做了什么”改为“是否能按期验收”

每个重点项目用统一门禁管理：

玉溪项目应作为首个试点，在 8 月验收前按上述七道门禁完整走一遍。

7. 让产研、交付直接服务经营指标

后续产品、研发和交付每项重点工作至少关联一个指标：

• 标准产品复用率；
• 配置化比例 / 定制开发比例；
• 从合同到交付的周期；
• 一次验收通过率；
• 交付返工工时和现场人天；
• 项目毛利与回款周期；
• SaaS、运维、AI 营养服务等持续收入；
• 渠道复购、转介绍和联合赢单。

没有这些指标，无法判断“做了功能、做了项目、申请了软著”是否真正提升了事业部的经营质量。

七、建议的 30 天落地节奏（会后管理建议）

八、下次周会建议固定模板

每个中心控制在 5 分钟，统一回答：

1. 本月目标、当前实际、预计完成、差距分别是多少？
2. 哪三个项目或产品决定本月结果？分别处于哪一状态？
3. 哪个问题需要跨中心决策？不解决会影响什么？
4. 本周形成了什么可复用产品、交付或渠道资产？
5. 下周由谁在何时交付什么证据，什么状态才算完成？

九、待核事项

• 数科业务中心 15 万 / 15.87 万的正式确收口径。
• 团餐 138 万是预计确收、在途还是可保证确收，应由商务和财务统一定义。
• “国康医院”“国家康复辅具研究中心”等项目名称及验收主体需按项目台账统一。
• 玉溪项目具体单位全称、验收日期和现场演示负责人待确认。
• 会议转写中部分学校、渠道和项目名称存在同音识别误差，不宜直接用于合同、客户沟通或对外材料。

纪要状态：待参会负责人审核。 本文为内部管理材料，不作为财务确收、客户承诺、招投标响应、合同或对外披露文件。