康比特数字业务 · 年度规划
把标准软件、功能增购与持续服务连成经营闭环，让研发、供应、交付和研究院共同兑现客户价值。
可修改假设 · D级情景
下面仅演示同一产品包、独立岗位资源的稳态容量。人数、效率及其他环节沿用文稿示例；实际预算还要核销售、客户就绪、服务存量和现金。
年化合同价值不是当年确认收入或到账。右侧贡献为整年服务、扣单客直接成本的示例，尚未扣公共研发/固定费用；营养食品与项目收入未计入。
版本 V0.1｜2026-10-08｜经营评审建议稿
规划周期：2027 年 1—12 月，前置准备从 2026 年 10 月开始。规划范围暂按康比特数字业务，以智慧营养食堂为主线，运动营养与科训为协同线。本文不是公司全部食品研发和制造产线规划；涉及营养食品的部分是研究院、食品生产与数字业务的协同接口。
核心建议：2027 年围绕一个经营闭环组织产品——以标准软件进入客户，以营养、食安和采购模块扩展价值，以持续服务形成经常性收入；同时用标准化研发、合格供应和可复制交付提高产能。
这里的“更多客户”是更多持续使用、产生贡献利润并按期付款的机构；“更多产品”是更多能够独立报价、交付、验收和增购的产品包。产品数量和客户数量都要服从价值、产能与现金约束。
证据标记：B 会议/项目/内部资料；C 官方公开参考与方法；D 战略判断、建议目标、模型假设。没有给出标记的未来动作均为 D 级建议，尚未生效。来源编号见 source-index.md。本轮没有全量刷新微盘、CRM、合同、经营账和供应商台账，因此不能称为已核定的年度预算或完整市场调研结论。
| 用户关注 | 原文依据 | 2027 年需要形成的结果 |
|---|---|---|
| 产能是什么，怎么提高 | S01，00:00 | 每种产品包的单位时间合格产出、瓶颈、投入和提升方法 |
| 售前和交付如何连起来 | S01，00:00 | 从商机资格到合同范围、实施、验收、首次价值的同一条链 |
| 生产线结构有什么问题 | S01，00:00—01:04 | 明确生产对象、工序、在制品、质量闸口、排程和返工原因 |
| 供应问题怎么讲 | S01，00:00 | 逐供应商/设备/项目记录交期、齐套、兼容、故障、售后和替代 |
| 新技术、新工具、新功能有什么用 | S01，01:04 | 分清内部效率、技术平台和客户功能，分别验证效果 |
| 如何与研究院对接 | S01，01:04 | 将研究规则、证据与服务转成产品组件和交付成果 |
| 更多客户，更多产品，市场洞察 | S01，02:36、06:26 | 目标细分、预算主体、采购触发、竞争赢法、组合和扩张顺序 |
| 软件进入市场之后做什么 | S01，02:36—05:36 | 首次价值、功能增购、续费、营养服务与主业协同 |
会议明确要求重构产能汇报、校核销售指向、补软件切入后的动作，提出后续新客户服务费、云资源收费和大小版本区别收费的设想【B】。这些是经营方向材料，不是已经批准的合同条款。
原文优先的校核结果：
面向有持续团体用餐需求的机构，提供“餐厅运营数字化 + 营养健康服务 + 食安与采购治理”。先解决客户的一个高频、可衡量问题，再扩展相邻流程。
对后勤负责人讲结算、对账、就餐秩序和供应管理；对工会/健康管理负责人讲员工营养服务；对厨房运营者讲备餐、采购、台账与工作量；对财务讲成本与回款；对 IT 讲兼容、部署、权限和运维。不能用一套营养宣传替代所有买方的采购理由。
已有知识真源包含营养结算、智慧食安、智慧采购三套系统【B，S03】。历史收入解析记录 11 条收入/项目记录、10 个客户、295.145 万元销售金额样本【B，S04】。这只是 2025—2026 某批历史样本，不是 2026 全年收入，也没有证明当前毛利、回款或交付产能。多条记录可能对应同一项目，不能把 11 条直接解释为 11 个独立成功客户。
| 层次 | 2027 年要达成什么 | 目标如何核定 |
|---|---|---|
| 市场 | 聚焦一条可复制的主细分；建立另一条有预算证据的突破线 | 目标机构母集、采购进入率、赢输复盘 |
| 产品 | 核心软件能标准卖；至少一类增购模块可跨客户复制 | 可售版本、两家独立客户同范围验证、成本与验收 |
| 经营 | 软件进入后的增购和服务可持续，项目具有正贡献 | 分产品收入/贡献、成熟续费群、现金账 |
| 产能 | 同类产品包的人天、周期、返工下降，交付吞吐提升 | 2026 Q4 建 B0；同场景同规模比对 |
| 协同 | 研究院知识形成营养组件与服务，主业协同可单独核算 | 专业审核、真实使用、客户付费与联动贡献 |
建议北极星采用“持续获得价值且具有正贡献的有效运行机构数”，同时看可比客户的价值达成率、到期回款和贡献利润。个人用户注册数、累计项目数、代码量都不替代这个结果。
收入、利润、客户和人员预算必须联算。先盘清已有可收费客户、合同豁免、存量扩展机会和交付能力，再核定目标。若客户目标超出产能，明确采用软件轻交付、渠道交付、区域服务网络或新增资源中的哪条路径，不把缺口隐含在团队加班里。
市场从付款方与责任方、业务场景、采购触发与资金、产品范围、交付模式五层切分。机关、企业、学校只是第一层；同属企业的自营员工餐厅和团餐运营商集中管理项目有不同预算和交付方式。
| 候选市场 | 付费/业务买方 | 采购触发与候选预算 | 先卖什么 | 交付方式 | 2027 建议角色及证据 |
|---|---|---|---|---|---|
| 机关/国企/大型企业单食堂与园区员工餐厅 | 单位后勤；财务/IT参与；运营商是否出钱须核 | 改造、补贴结算、服务升级；后勤/信息化预算待核 | 运营结算基础包，配营养或食安模块 | 标准软件+白名单设备+配置 | 主攻候选；历史客户结构提供B线索，预算/利润仍待核 |
| 同类集团多食堂 | 集团后勤/采购/数字化部门；各食堂使用 | 多点统一、报表/库存透明、审计；集团预算待核 | 多组织模块+采购治理 | 中央配置+分点实施 | 主线内扩展；须先通过单点复制与集团权限验证 |
| 已有食堂系统、希望增加营养服务的机构 | 后勤/工会/健康部门，既有IT与厂商有否决权 | 健康活动、营养服务、膳食质量提升；预算待核 | 营养配餐模块或机构营养服务 | 轻软件/数据接口+专业服务 | 突破候选；不要强制客户先替换收银 |
| 体育系统/训练基地 | 基地管理/营养团队/采购，专项预算待核 | 营养与训练业务升级 | 运动营养协同包 | 小范围专业交付，复用基础能力 | 能力验证与协同线；不按市场规模推断主攻地位 |
| 学校/教育集团 | 学校后勤或集团；教委监管不等于学校付款 | 食安、营养、采购透明；预算和招采周期待核 | 学校食安/营养场景包 | 限定试点，渠道合作 | 有既有资料线索；区域监管另立产品和交付边界 |
| 团餐运营商/区域集成商 | 运营总部/项目客户/集成商，区分最终使用与合同买方 | 管理复制、竞标、联合服务 | OEM/模块/渠道标准包 | 授权+认证实施 | 渠道实验；检查最终客户权属、利润与服务责任 |
| 医院/康养机构 | 普通后勤与临床营养科预算不能混同 | 后勤升级或专业服务，逐项核实 | 普通员工餐厅；专业膳食单独试点 | 限定范围合作 | 布局；不默认具有临床营养、诊疗或医疗接口能力 |
每段都要检查：需求差异是否实际存在、目标机构数能否统计、渠道能否触达、完全成本下能否盈利、需求是否稳定。目前预算、渠道转化和完全成本不足，表中是筛选顺序，不是正式 P0 市场评分结果。
公开政策支持营养健康食堂建设和体重管理进入机关企事业单位、餐馆食堂等场所，可作为访谈和方案设计依据【C，S08/S09】；它没有证明这些机构已经拨预算或愿意采购康比特产品。健康体重管理行动解读、营养健康食堂建设指南。
市场洞察负责证明“哪类客户因什么事件愿意买什么”，形成目标机构、预算路径、核心任务、竞争替代、价值证据、标准卖法。销售负责把它转成具体机会、购买委员会、采购进程与合同。不能把推广曝光量当成市场洞察成果。
建议固定节奏：每月先做一轮 6—9 场覆盖买方、使用者、IT/财务和输单对象的深访，数量是起步工作量；有新反例继续研究。每季度深读真实采购文件与赢输样本，更新产品边界与价格理由。访谈联系人和授权记录受限保存，公共评审稿只留脱敏结论。
| 购买阶段 | 客户需要确定什么 | 我方应提供什么 | 未通过时怎么处理 |
|---|---|---|---|
| 触发/资格 | 真实问题、负责人、资金、时间 | 一页问题卡与旧流程基线 | 进入培育，不按确定订单占产能 |
| 内部对齐 | 谁付费、谁用、谁否决 | 角色价值说明、数据/接口边界 | 拆分争议，补关键角色 |
| 方案比较 | 能力、总体成本、切换风险 | 同口径演示、三年TCO、客户场景测试 | 不做无法兑现的低价承诺 |
| 采购/合同 | 配置、责任、交期、验收、服务 | 冻结配置/BOM/费用/范围/变更条款 | 有P0缺项时停止承诺日期 |
| 实施/首次价值 | 现场就绪、核心任务可用 | 就绪清单、培训、跟餐、验收记录 | 修复与恢复，不把装好软件算价值 |
| 持续运行 | 使用、收益、成本、问题 | 月度服务、价值报告、工单 | 查采用和价值，不先推销升级 |
| 扩展/续费 | 新问题与新预算、原服务值不值 | 模块增购建议、续费证据、责任范围 | 客户无需求/预算则继续服务 |
年度采购型 TAM = 候选机构数 × 有适用场景比例 × 当年采购/改造比例 × 同口径产品包支出。持续服务 TAM 按存量适用机构 × 可服务比例 × 年费另算；不能把项目总价和年费混成同一市场规模。
SAM 继续扣掉不服务地区、产品不适配、无渠道、部署/准入无法满足、交付半径不经济的部分。数据暂缺，不给全国市场金额。
年度新赢单数 = 当年进入比较采购的合格机会数 × 同类赢单率。复杂项目可进一步分“资格→方案→采购→赢单”，不能重复应用已经包含前序阶段的赢率。
年度可承诺交付量 = 销售可赢量、研发/售前/实施/供应/售后容量、客户就绪与可用现金上限中的较小值。未交付订单另列，不将签约数量当运行客户。
假设目标新增 200 家机构、合格机会赢单率 25%，需要 800 条同口径合格机会，即每月约 67 条；还要承接每月约 17 家上线与服务。这只是可行性推演【D】，不能将“服务费客户目标”直接转换成新客户目标，已有合格存量可另贡献收费群。
产品线承担市场和经营责任；产品包承担客户业务结果；SKU冻结可售范围与价格；软件版本冻结可运行能力；项目配置明确机构、设备、数量、接口、部署和服务。四者需要映射，但不能互相替代。
现有资料登记 83 个产品/设备/基础设施/服务条目【B，S03】，不能等同于 83 个成熟独立产品。2027 建议形成下面六类业务包。名称是规划名，正式型号和SKU沿用已批准目录，不另造与现有报价冲突的编码。
统一底座优先复用组织、权限、菜品/食材、版本配置、设备适配、日志与数据治理。各业务系统保留必要交易/部署边界；这是能力复用建议，不是现在已实现单库/统一账户的结论，也不要求重写所有系统。
| 产品包 | 目标客户与购买理由 | 核心功能/边界 | 收费结构建议 | 交付/验收 | 战略角色 |
|---|---|---|---|---|---|
| P1 餐厅运营与结算基础包 | 机关/企业后勤，先解决就餐和对账 | 人员、账户/补贴、消费规则、支付/核销、对账；订餐作为配置；只支持已验证设备/接口 | 软件授权或订阅+明确实施费；设备/接口另列；有免费承诺另按合同 | 固定餐线/组织范围，真实就餐、退款与对账一致，首月使用 | 进入客户的主产品 |
| P2 营养配餐与反馈包 | 后勤/工会/营养人员，改善配餐与营养信息 | 食材/菜谱营养映射、带量食谱、群体目标、替换建议、专业确认、营养展示与反馈；无称重则不报精确个人摄入 | 模块授权/年费+初始化/专业培训；报告服务另列 | 计算可追溯、厨师能做、营养人员审核、顾客能看懂；缺数据明确提示 | 差异化突破 |
| P3 食安闭环包 | 食堂责任人/监管买方，解决执行与复核 | 晨检/留样/清洁消毒等台账，设备采集，异常责任、整改、复核；AI视频视适配另售 | 软件模块+设备适配+持续运维；监管范围单列 | 漏报/断连可识别；事件从发现到复核回读，记录可追溯 | 基础客户增购 |
| P4 采购库存与成本包 | 厨房/采购/财务，提高验收与库存透明 | 供应商、询比价、申购、收货、批次、入出库/盘点、成本；先限定流程，不扩全企业ERP | 模块授权/年费+商品初始化+明确接口/实施费 | 采购—收货—库存—成本一致；退货/差异与审计清楚 | 基础客户增购 |
| P5 多食堂集团管理包 | 集团后勤/团餐总部，解决复制与统一治理 | 多组织、授权隔离、集团报表、版本配置、分点状态；统一人员/资金先确认边界 | 组织/点位许可+集团管理模块+分点实施；不机械按设备数卖平台 | 跨点权限、汇总口径、分点上线与恢复均有证据 | 客户深度扩展 |
| P6 机构营养持续服务包 | 有明确付费方的企业/基地等，把营养变成运营服务 | 定期菜单评审、培训、匿名群体报告、活动、专业咨询、复评；营养食品试用自愿且独立核算 | 年度服务/项目服务；专业人员投入单列；营养食品另独立订单 | 服务完成、采用/任务价值、专业审核、成本/续费意愿；健康功效另按研究设计 | 持续收入与研究院协同 |
研究院与运动营养/科训线先复用 P2/P6 的规则、内容和服务，必要时增加训练期目标或专业流程；2027 不默认同时新建一整套重型科训平台。既有科训项目按合同维护，扩展投资需单独经营评审。
各产品包收入、贡献利润、增长、负责人、主区域、渠道字段进入工作簿。本轮数据/人名均标“待核定”，不能用历史混合项目均价给六个包填售价。
产品宽度控制在上述业务结果，不把每个端和每个设备变为产品线。长度采用基础运营→专业模块→集团扩展→持续服务。深度用标准版、配置/适配和明确付费定制控制；不同客户类型不默认各开一个长期分支。关联度通过真实数据流产生：消费/菜谱支撑营养反馈，菜单计划支撑采购，食安事件支撑追溯与整改。
优先形成三种组合：P1+必要设备；P1+P2；P1+P3+P4。P5建立在单点产品与复制能力通过之后。P6可独立进入已有系统客户，不强迫客户购买全套。
| 替代方案 | 客户为什么可能选它 | 康比特候选赢法 | 需要补的证据 |
|---|---|---|---|
| 一卡通/支付与设备厂商 | 既有账户/设备、价格与售后网络 | 兼容现有系统，增加可执行的营养和治理价值 | 合法可得的报价、协议授权、同任务实测与客户选择理由 |
| 食堂软硬一体厂商 | 一站式交付、案例、渠道 | 标准交付+营养专业组件+持续服务 | 完整TCO、同类验收/故障/交付工时 |
| 后厨ERP/团餐SaaS | 采购库存与运营经验 | 合作接口或小范围配餐/采购闭环 | 预算控制者、接口成本、现系统使用与缺口 |
| 食安监管平台/区域集成商 | 政策渠道与监管关系 | 食堂端证据闭环、营养模块、合格设备协同 | 招采资格、权限范围、分工与最终使用价值 |
| 客户现系统扩展/自建 | 少切换，内部信任与存量沉没投入 | 模块接入，降低切换成本 | 接口可行、客户选择与替换收益 |
不做未经核实的厂商份额与报价排名。本轮竞品命名、成交价和赢输证据未补齐，功能优势与价格有效性仍为 D 级候选判断。
建议初始权重见下表，客户访谈后可调整；各家评分暂空。1—5 分必须来自同条件材料/实测，不能按印象补分。
| 维度 | 初始权重 | 核对问题 | 产品动作 |
|---|---|---|---|
| 价格 | 15% | 软件、设备、接口、服务三年TCO是否可比 | 拆报价，冻结范围与续费说明 |
| 可获得性 | 10% | 当地能演示、安装、响应吗 | 区域交付/渠道认证 |
| 性能 | 15% | 高峰结算、退款、营养计算、数据完整性 | 同场景测试，保留失败 |
| 包装/呈现 | 5% | 客户能否理解包与边界 | 一页配置、演示与验收清单 |
| 易用性 | 15% | 后勤、厨师、食客核心任务能否独立完成 | 任务测试、培训、提示 |
| 保证 | 15% | 兼容、数据、服务与恢复是否有证据 | 适配白名单、责任与回滚 |
| 生命周期成本 | 20% | 维护、升级、停机、备件成本是多少 | 标准化、远程诊断、服务分层 |
| 社会接受度 | 5% | 人脸、营养建议、隐私与品牌信任 | 替代身份方式、授权与专业审核 |
SPAN市场吸引力拟用预算确定性25%、采购紧迫度20%、重复需求20%、可触达性15%、持续收入20%；竞争地位拟用需求满足25%、差异价值25%、交付复制20%、渠道15%、专业信任15%。分数都待核，不能画一个精确气泡图制造市场已验证的印象。
PDC拟以市场吸引力40%、竞争地位35%、财务能力25%形成 1—5 分排序，财务能力包含贡献利润、回款、研发与交付投入。预算/经济性/关键能力未过门禁时不因总分高而批准规模投入。
| 对象 | SPAN 当前可说的判断 | PDC 缺口 | 暂行资源动作 |
|---|---|---|---|
| P1+标准交付/设备 | 历史结构提供匹配线索；不能证明市场份额 | 包级成本、赢输、实际工时与回款 | 聚焦候选，先补经济性 |
| P2/P6 营养价值 | 现有资料与专业协同提供能力线索；付费差异待证 | 增购预算、使用与专业成本 | 小规模突破，验证客户为何付费 |
| P3/P4 | 可覆盖相邻运营流程；产品已登记不等于成熟复制 | 客户采用、流程差异、增购贡献 | 按基础客户真实需求分批验证 |
| P5/渠道复制 | 可以降低重复进入成本，集团复杂度可能抬高交付 | 跨点兼容、伙伴质量、收益分成 | 在标准单点通过后再扩 |
| 新医院专业线/重科训平台 | 本轮不能确定吸引力和赢权 | 买方、准入、全成本基本证据 | 不进入全面建设，保留合作探索 |
定量评分尚未完成，阻断原因是缺经营与采购证据；上表属于可逆的规划建议，不是已批准投资排序。
先预留已签合同履约、稳定性、必要维护和专业审核资源，再分配可自由支配的新增产品/工程资源。可暂按聚焦70%、突破20%、布局10%试排；这是 D 级起点，不是强制财务百分比。
| 类别 | 投向 | 对应资源 | 放量门禁 |
|---|---|---|---|
| 聚焦约70% | 员工餐厅核心包、P3/P4按需增购、售前/供应/交付标准化 | 产品/研发/测试/实施与供应工程；质量工作不得省略 | 包级贡献与回款通过；两家独立客户同范围复用 |
| 突破约20% | P2/P6 营养服务、研究院规则和付费试点 | 产品+专业人员+数据验证+客户成功 | 专业审核、实际采用、增购/付费、服务成本可控 |
| 布局约10% | 已有系统模块接入、渠道授权、有限体育/学校合作实验 | 小规模接口/渠道培训与试点 | 真实预算与合作责任，明确上限和停止日期 |
退出/限制：没有共性且没有溢价的长期定制；未有预算方的重型大平台；没有验证成本的硬件全面自研；无限免费服务；没有专业审查的健康承诺。不是停止既有合同，而是不追加未经论证的扩张投入。
广度：有效机构增加。深度：同一客户增加真实功能、流程和点位。持续性：服务到期续费、价值持续。三条分别统计，再按合同和客户ID去重合并收入。
| 阶段 | 谁主责 | 动作 | 客户得到什么 | 经营证据 |
|---|---|---|---|---|
| 售前/签约 | 销售+售前 | 确认核心任务、预期收益、适配与费用；登记未来需求，不先承诺未发布功能 | 明确范围与总体成本 | 采购资格、报价版本、合同范围 |
| 就绪到首次价值 | 交付 | 现场/数据预检；培训后客户独立完成就餐/对账等任务 | 核心流程真正可用 | 首次价值时间、失败与恢复 |
| 首次价值后30天 | 客户成功+产品 | 回访实际采用、问题与旧流程差异 | 可理解的使用与收益报告 | 真实业务量、任务时间、客户确认 |
| 30—90天 | 销售+客户成功 | 找一个相邻问题，演示P2/P3/P4之一；核新增预算 | 合适的功能扩展方案 | 功能增购理由、成本与合同 |
| 90—180天 | 客户成功+专业团队 | 稳定运行后验证P5/P6、集团点位或专业服务 | 更广的流程/点位覆盖 | 跨点复用、服务采用和贡献 |
| 服务到期前90/60/30天 | 客户成功+商务 | 服务报告、预算沟通、续费方案和确认 | 清楚继续付费的价值与范围 | 到期群、续签、实际付款、流失原因 |
以上为候选节奏，采购周期和客户使用成熟度优先；不要求每家客户在90天内增购。尚无首次价值时，优先解决采用与故障。
可低门槛进入，但必须锁住最低可盈利范围：客户数量、组织、设备/接口、部署方式、初始化、培训、服务时段和升级政策。试点折扣应写出原价、折扣原因、期限和扩展规则。
入门价不包含无限适配和专业服务。个性化接口、内网/信创环境、历史数据整理、现场反复变更按范围评估；售前如无法估算，应先有偿调研或缩小试点，而不是签后把成本转给研发与交付。
| 类别 | 服务内容 | 收费设计 | 风险与处理 |
|---|---|---|---|
| 基础维护 | 标准远程支持、约定小版本、基础巡检 | 固定范围年费，附配额/时间窗 | 无限电话与现场服务可能吞噬费用，成本须核 |
| 托管/云服务 | 云资源、备份、监测、约定恢复 | 按资源/点位/等级报价；与维护组合时说明包含项 | 不能重复收同一资源；内网项目不强绑云 |
| 功能增购/重大升级 | 新模块、新业务流程、可选重大版本迁移 | 独立报价，说明客户是否可继续原版本 | 普通缺陷、安全修复和已承诺能力不包装成增购 |
| 专业营养服务 | 菜单审核、培训、报告、活动与复评 | 机构年度/专项服务费，专业工时单列 | 软件通用年费不能覆盖无限专家服务 |
| 设备维保/现场服务 | 备件、现场支持、校准/检修等适用项 | 服务等级/区域/设备数量报价 | 区分质保责任和额外服务，供应商责任可回传 |
历史/品牌客户豁免以签署合同、书面承诺和现有权益为准。本轮会议提出的思路不足以批量变更旧合同。新客户在签约时透明确认服务、费用和退出/迁移安排。免费服务有成本账，免单经授权并记录金额、期限和原因；不删收费项目来制造“全年无成本”。
**1000 元/年只能是有限服务的价格实验，不能成为未经测算的全服务统一价。**200、300、500 家全部整年按1000元付费，年化金额分别为20、30、50万元【D】；新增客户在年中开始服务时，当年确认收入还要按实际服务期间与财务政策计算。应收、现金到账、合同额和年化合同价值分别统计。
服务贡献 = 已确认服务收入 − 归属云资源 − 实际支持工时成本 − 专业工时 − 备件/外包 − 渠道分成。服务费覆盖成本不等于产品线盈利，仍须看公共研发、管理与获客投入。
功能增购是付费能力增加；相同产品新点位是扩容；原合同分期付款是回款；相同年度服务续签是续费。功能模块年费在签约当期可同时具有新增订阅性质，收入统计按订单行唯一归属，不把两个标签加两遍。
**产能是：在明确的时间、资源、产品范围、供应条件和质量门槛下，能够稳定完成的合格产出能力。**实际产量是已完成数量；产能利用率需要产量/同口径容量。两者都不能用“很忙”代替。
| 环节 | 合格产出单位 | 完成条件 | 常见等待/返工 | 必采数据 |
|---|---|---|---|---|
| 售前 | 可签约的标准方案套/月 | 需求、范围、报价、适配、服务与验收完整 | 需求缺失、非标承诺、核价反复 | 开始/完成、岗位工时、缺项、变更 |
| 研发/测试 | 经验证的标准业务切片/版本 | 核心任务、异常恢复、兼容、性能/权限符合契约 | 规则不清、接口变、设备差异 | UC、投入/等待、缺陷、回归与版本 |
| 供应/集成 | 合格齐套交付包/月 | BOM完整、版本一致、进货与出厂测试通过 | 缺货、SDK变化、错型号、替换重验 | 承诺/实际交期、齐套、固件、抽检 |
| 现场实施 | 可验收的同类项目或点位/月 | 就绪、安装、联调、培训、核心业务可用 | 网络不就绪、旧系统权限、切换、返工 | 人天、出差、等待、项目规模/环境 |
| 验收/收款 | 按冻结范围验收项目/月 | 客户确认与遗留处理、付款节点资料完整 | 范围不一致、证明材料遗漏 | 首次/最终验收、应收、实际到账 |
| 运维/客户成功 | 同等服务范围下可支持的有效机构数 | 可用、问题处理、价值复评与服务兑现 | 高频故障、低采用、反复培训 | 工单量/耗时、在用客户、服务等级 |
软件版本同时服务多个客户，供应按设备套，实施按项目；单位不同不能直接相加或直接取最小值。必须先换算到同一产品包、同一规模档、同一客户就绪条件的“标准项目等价量”。
岗位月可用人天 = 可分配人数 × 工作日 × 有效投入比例。单环节项目等价容量 = 岗位月可用人天 ÷ 同类项目单位需求人天。历史维护、休假和跨项目占用计入有效比例或单列占用，避免扣两遍。
同类串行项目的持续吞吐受最小环节容量限制，但只适用于单位已转换、任务组合稳定、资源分配互不重复的情形。共用一个人时必须先做资源排程，不能在多个环节把同一人天重复计入。
| 环节 | 模型人数/有效比例 | 每项目人天 | 月容量【全为D级示例】 |
|---|---|---|---|
| 售前 | 2人，20工作日，75% | 8 | 3.75 |
| 项目研发/适配 | 4人，20工作日，65% | 6 | 8.67 |
| 测试 | 2人，20工作日，70% | 4 | 7.00 |
| 实施 | 5人，20工作日，70% | 20 | 3.50 |
| 首期客户成功 | 2人，20工作日，60% | 2 | 12.00 |
| 供应齐套 | 独立输入 | — | 4.00 |
这组示例的瓶颈是实施，月3.5个等价项目。另留15%的排程风险缓冲、12个月均可用时，年计划容量向下取整为35个；缓冲用于月间波动，不重复扣历史维护。只把研发人数翻倍，系统容量仍为3.5。
如标准化使售前从8降至4人天、实施从20降至12人天，而供应仍只有4套/月，瓶颈转到供应，年示例计划40个。若供应齐套到6套/月，瓶颈再转到实施5.83，年示例计划59个。这是解释提升机制的模型，不是团队现状或已实现提升。
稳态理论容量不等于当年交付数；季节采购、跨年项目、爬坡、点位难度、客户就绪和既有积压要按月排程。实际年度目标还受销售、客户预算、验收、支持存量和现金上限约束。
按优先顺序：减少需求遗漏与承诺返工；固定产品包/BOM与可售范围；设备适配前置；上线条件前置；远程预配置和工厂测试；现场按标准流水与证据执行；问题回流版本和供应商；最后才加人、加渠道或外包。
同时报告吞吐、人天、日历周期、质量、客户价值与贡献。若人天降低但故障、投诉或售后上升，不认定有效提升。
市场与客户证据 → 机会资格 → 产品包/配置 → 合同范围 → UC/版本/设备适配 → 采购与预集成 → 现场就绪 → 实施与培训 → 验收/首次价值 → 客户成功/增购/续费 → 反馈进入下一版本。
营养专业分支：客户问题 → 研究院规则/证据 → 可计算组件/标准服务 → 专业确认 → 客户验证 → 产品发布 → 使用监测 → 研究迭代。该分支与主生产链共享菜谱/食材/客户目标和版本关系，不游离成独立汇报。
会议确认产能汇报、结构整改、供应商分析、软件后续动作需要补齐【B】；这并不证明所有具体原因。下表为必须查验的结构风险【D】，不得在汇报中直接认定已发生。
| 结构风险假设 | 如何核实 | 2027 整改动作 | 负责人岗位 |
|---|---|---|---|
| 销售承诺与版本能力不一致 | 最近10个项目合同项对版本/测试/验收逐条核对 | 可售清单与例外审批；未验证功能不给承诺交期 | 产品+售前+销售 |
| 每项目重新拼方案/采购 | 同类项目报价、BOM、范围差异与工时比较 | 标准包、配置规则与报价真源 | 售前+产品+供应 |
| 研发长期被现场与售后打断 | 岗位时间/工单占用、同类问题重复次数 | 服务分层、轮值、标准故障库与修复回流 | 研发+运维 |
| 设备到现场才适配 | 联调失败记录、固件/SDK版本与延期归因 | 白名单与预集成、固定版本、替换重验 | 供应工程+测试 |
| 客户现场就绪不足 | 计划进场与网络/账号/数据就绪日期 | 进场前就绪确认，等待成本显式 | 交付+客户接口人 |
| 合同范围、交付范围、验收范围不同 | 变更单与首次验收拒绝项 | 三者同配置版本；新增需求独立评估 | 项目经理 |
| 部署完成后无人管采用/增购 | 上线客户核心任务与服务责任台账 | 客户成功接管，首月价值、成熟期增购、续费 | 客户成功+销售 |
| 产品功能存在但数据来源不全 | 计算/报表来源、缺失提示、人工确认核对 | 数据质量闸口，区分计划/售出/实际摄入 | 产品+数据+研究院 |
建议设一个跨部门产品包负责人，统一可售范围与经营结果；由已有岗位承担市场洞察、售前、产品、研发/测试、供应工程、项目实施、客户成功和研究院专业责任，不默认新增八个部门。
质量闸口：G0购买资格；G1范围与配置冻结；G2研发/专业/设备验证；G3供应齐套与客户就绪；G4核心任务与首次验收；G5持续价值、贡献、回款与复制。交易/权限/专业关键项失败时暂停相应交付，不能靠总分或已投入成本放行。
在制品上限从历史周期和岗位容量确定。同口径且系统相对稳定时，可用“平均在制品 ≈ 吞吐率 × 平均周期”检查积压。例如每月4项目、平均周期2月，约8个在制项目是一个检查值【D】，不是建议立即给团队同时派8个。积压持续增大而产出未增时，先定位等待而非继续启动。
第一种是康比特自身产品交付供应：设备、服务器/云、SDK、算法/软件服务、集成与外包、备件、专业人员。这直接决定齐套、质量、交期和成本。
第二种是卖给客户的智慧采购系统：管理客户自己的食材供应、采购验收、批次、库存、成本与票证。二者在数据和经验上可协同，但采购系统功能不能证明我们自身供应链已经可靠。
| 检查项 | 问题表现与证据 | 改进方法 | 建议量化方式 |
|---|---|---|---|
| 成本透明 | 设备便宜但集成、运输、差旅/售后未知 | 核算采购+适配+安装+维护全周期成本 | 按型号、场景的三年TCO与项目贡献 |
| 齐套与交期 | 缺一个组件使整线不能启动 | BOM版本、交期确认、关键件缓冲 | 准时齐套包/到期包，另报缺件天数 |
| 协议/版本兼容 | SDK/固件变化、重复扣款/离线重传等差异待实测 | 冻结兼容矩阵，边界/故障测试 | 适配组合关键测试通过率 |
| 质量/故障 | 到货损坏、计量漂移、重启/断连、重复维修 | 进货与出厂测试、按批次追溯 | 首次通过率、故障台月、重复工单 |
| 单一依赖 | 断供、授权变更、源厂支持中止 | 对关键且可替代件认证第二来源 | 合格备选覆盖；不能买相似件直接替换 |
| 备件/维修 | 故障需整机返厂，恢复时间长 | 明确售后责任、区域备件/RMA流程 | 业务恢复P50/P75、备件覆盖与占资 |
| 许可/数据/服务 | 云与模型计费、SDK授权、数据边界不清 | 采购前审查权利、计费上限与退出 | 授权缺项、超支、退出演练 |
| 变更/过量库存 | 销售改配置、采购旧型号、库存积压 | 订单冻结、变更评审、滚动预测 | 变更归因、库龄、报废/跌价与现金 |
本轮缺逐供应商到货、故障与成本数据，不点名归责、不捏造“供应商不行”。周会每个问题必须有对应订单/型号/固件/项目、损失与下一动作。
关键交易/称重/身份设备：最高优先进行可靠性与兼容验证，采购价格不是唯一标准。显示/辅材：在规格一致条件下控制成本与交期。云/模型/软件：看许可、服务质量、数据边界、可迁移性和总成本。营养专业/食品：看资格、证据、批次、食品安全与服务能力。
建议自有：客户工作流、标准配置、营养规则封装、数据解释、专业服务方法与验收；优先采购合作：成熟基础硬件、通用云/模型、区域实施与特定专业服务。必须自研的判断条件是现成产品无法满足关键价值、能力能跨客户复用、完全成本可承担，并有维护责任。研究算法、通用硬件和客户界面不一律自研。
食品生产协同另需建立需求预测→试制/专业验证→食品质量与适用范围确认→批次/保质期→供货/储存→使用/反馈→复购的链。原材料配方、生产良率和产线瓶颈本轮无数据，不能据数字业务模型推算实体食品产能。
| 类别 | 2027 候选方式 | 改善哪个瓶颈 | 客户得到什么 | 怎么证明有效 |
|---|---|---|---|---|
| 内部工具：售前 | 公司AI平台内选配/报价，AI抽取需求，规则核价，人审后输出 | 重复方案、报价差错、范围遗漏 | 一致的配置、方案和透明费用 | 方案工时、错价/缺项、版本一致；价格来自审批真源 |
| 内部工具：研发 | Codex辅助UC切片、代码分析、回归与文档；CI质量检查 | 需求返工、测试遗漏、重复工作 | 更稳定版本与可查说明 | 同类需求到验证周期、返工、逃逸缺陷与AI成本 |
| 内部工具：交付 | 预检/部署/配置脚本、自动证据汇总、标准培训视频 | 环境差异、重复配置与培训 | 更短上线等待、可恢复交付 | 同环境成功率、现场人天、首次价值与回滚演练 |
| 平台技术 | 配置版本、标准接口/适配器、兼容矩阵、远程业务监测 | 重复集成和难排障 | 已支持设备可用，问题可定位 | 固件组合、断网/重试、交易与数据回读 |
| 客户功能：营养 | 规则计算+审核，知识检索+AI解释，菜谱替换/反馈 | 营养人员整理、食客难理解 | 可执行食谱和解释清楚的营养信息 | 来源/单位/食物映射、专业确认、任务成功 |
| 客户功能：采购 | 菜单/人数→采购建议，收货取证，差异/库存预警 | 备餐采购脱节、盘点与查证 | 可核查计划和成本，减少录入 | 实际采纳率、损耗/工时同口径比较 |
| 客户功能：食安 | 采集+规则预警，适用范围内AI视频，整改复核 | 信息断点与不闭环 | 有责任与证据的风险处置 | 漏报/误报、闭环时间、设备离线与人工处理 |
| 客户功能：集团 | 多点报表、配置、版本与服务状态 | 点位复制和管理不透明 | 一个可追溯的管理视图 | 数据口径、权限隔离、点位上线与持续使用 |
这些是方法/功能候选，不是已上线清单。已有售前选配公司化计划仍待审阅【B，S07】；本轮不重复新建平台。已有交付流程资产可作标准化起点【B，S06】，其任务数量不等于产能改善。
选择技术须通过五问：解决哪个客户任务/内部瓶颈；数据够不够；规则与责任谁确认；比现方法改善什么；错误与成本是否可控。AI可以抽取和起草，最终价格、资金交易、营养规则、权限与客户承诺仍走确定规则和必要专业审核。纯工具使用次数不算客户价值。
| 环节 | 研究院/专业团队提供 | 数字产品团队提供 | 共同成果 |
|---|---|---|---|
| 问题定义 | 人群、目标、适用/不适用范围、证据要求 | 客户任务、预算、数据与场景限制 | 专业需求卡与价值假设 |
| 规则/知识 | 食材/营养依据、算法/配餐规则、例外与风险 | 数据模型、可解释计算、缺失处理、版本管理 | 可复算规则包与验证样本 |
| 食谱/食品/服务 | 可执行菜单、食品适用、培训内容、审核方案 | 页面/服务流程、记录与权限、成本报价 | 标准营养模块/服务目录 |
| 验证 | 专业标准、研究设计、结果审核与表述范围 | 场景测试、使用/数据质量、试点实施 | 验证报告、可售范围与失败项 |
| 发布/交付 | 专业审核签署、培训、问题升级渠道 | 版本发布、部署、用户手册与服务实施 | 版本+规则+交付+证据同一发布包 |
| 持续迭代 | 反例分析、知识/规则更新 | 客户采用、工单、匿名统计、增购/成本反馈 | 月度审查、季度产品调整 |
专业内容必须有负责人、依据日期、规则版本、单位和适用条件；不能把“研究院参与”作为所有算法自动正确的背书。模型更新与营养规则更新分别版本化，均保留影响范围与回归。
L1功能准确：食物映射、重量/单位、营养计算和解释可回查；计划营养与实际摄入不能混用。L2运营价值：配餐时间、审核效率、采用、培训和满意度在统一窗口比较。L3健康/营养功效：由专业团队设计，确认研究目的、合适指标/观察期、对照、样本、授权及适用审批；涉及营养食品功效时单独立项。
现阶段优先交付 L1/L2 证据。没有 L3 证据，不写“软件改善疾病/保证减重”等结论。体重等变化可作观察，但不能把同期运动、饮食、作息等影响全部归因于软件。
| 项目 | 建议时间 | 最小交付物 | 产品化通过条件 |
|---|---|---|---|
| R1 配餐规则与营养解释组件 | Q1冻结目标与规则，Q2试点 | 限定人群规则、带量菜谱、计算/例外样本、专业审核 | 结果可复算、缺数据不误导、厨师与营养人员可完成任务 |
| R2 机构营养服务 | Q2试卖，Q3复核 | 服务范围、专业工时、报告、活动、复评与独立报价 | 客户真实采用/付费，交付成本完整，同类第二客户可复用 |
| R3 营养食品场景协同 | Q3有限实验，Q4复盘 | 自愿使用方案、适用与证据、食品供货/质量、订单和反馈 | 联动贡献、服务价值与客户意愿；不强绑采购、不据销量推功效 |
建议每两周开产品/研究院工作会，每月进行专业发布与试点审查，每季度经营复盘。会前交付规则包与问题清单，会后有负责人、期限和成果；只开会不计产能。
| 工作包 | 主要责任岗位 | 2027 最小成果 | 收入/产能关系 | 依赖 |
|---|---|---|---|---|
| W1 市场与购买系统 | 市场洞察+销售 | 一条主细分、目标名单、购买委员会、赢输证据 | 增加高质量机会，减少无效售前 | 客户授权、CRM与采购资料 |
| W2 可售与报价 | 产品+售前+商务 | 六类包边界、费用项目、版本/BOM/验收映射 | 控制低价亏损与签后返工 | 核价/供应成本、现配置工作台计划 |
| W3 标准核心与兼容 | 研发+测试 | 已有版本基线、关键UC、设备/部署适配矩阵 | 减少每客户重新开发 | 系统真测、权限/交易规则 |
| W4 供应与预集成 | 供应工程+采购 | 关键设备档案、齐套计划、FAT与替代 | 缩短等待、降低返工/停机 | 厂商授权、交期和故障台账 |
| W5 交付复制 | 项目经理+交付 | 就绪清单、分类流程、预配置/培训/验收包 | 提高项目吞吐与回款效率 | 合同范围、已验证版本和齐套 |
| W6 客户成功与服务 | 客户成功+销售+财务 | 首次价值、增购/续费台账、成本/服务报告 | 软件后续收入与存量支持容量 | 历史权益、核心业务数据 |
| W7 营养产品化 | 产品+研究院 | R1/R2/R3按门禁执行 | 专业差异与主业联动 | 专业范围、来源/样本/责任 |
| W8 渠道与区域复制 | 渠道+交付 | 标准培训、伙伴认证、责任与分成、真实交付 | 增加覆盖，避免隐性售后成本 | W2/W4/W5先通过 |
采购/供应角色覆盖数字业务硬件与服务。实体食品生产由原业务责任体系承担；其制造能力、库存、渠道和研发预算需补数据后进入公司级版本。
下表中的发布为规划里程碑，不代表现有系统没有相应功能。应先验证已有能力，改缺口，避免重新开发。
| 阶段 | 产品目标与交付物 | 市场/销售动作 | 产能/供应/交付动作 | 研究院动作 | 阶段验收与下一门禁 |
|---|---|---|---|---|---|
| 2026年10月 | 现能力、合同权益、6类包草案 | 目标客户/赢输审计；校核会议数字 | 同类最近项目全工时、供应/设备记录建B0 | 列规则与专业需求 | 缺口有岗位与期限，不能据草案承诺客户 |
| 2026年11月 | 年度预算/产品范围评审 | 区域、渠道、年度机会和存量扩展 | 产能、供应、现金反算目标与人力 | 联合项目预算/责任 | 核定一条主线与突破范围；关闭关键预算缺口 |
| 2026年12月 | Q1包、验收、版本/费用冻结 | 客户试点与采购条件确认 | 白名单、就绪、排程与维护资源确认 | R1规则范围与评审 | 经评审才进入Q1开发/试点 |
| 2027 Q1 | P1已验证标准范围、W2报价边界；P3/P4选择一个增购切片 | 主细分购买证据、入门/年费实验 | W3/W4/W5首轮实测；两家独立客户复制验证目标 | R1计算/审核样本 | 关键交易/权限/恢复通过；有完整成本，不合格不扩张 |
| 2027 Q2 | P2限定包、P3/P4已选模块；P6最小服务 | 老客功能增购、候选新客付费；渠道小试 | 同场景交付、人天/返工复测；第二来源按需认证 | R1试点，R2有偿试卖 | 价值证据、正贡献、独立客户可复用；渠道首单真实回读 |
| 2027 Q3 | 验证过的P1/P2/P3/P4复制；满足条件再推P5 | 主区域扩展、集团点位；不新增无关主线 | 伙伴质量、备件、服务存量容量；标准包按月排程 | R2复评，R3有限实验 | 质量/支持成本不恶化，赢输与回款符合预算 |
| 2027 Q4 | 稳定版本、模块收敛、2028投资建议 | 对成熟到期客户续费，价值报告、流失分析 | 年度完整贡献与产能复盘；淘汰低效非标组合 | 联动贡献/专业证据复盘 | 区分已成熟与未成熟续费群；基于实际数据选2028投入 |
季度放量须满足需求/购买、产品/价值、交付/供应、经济/现金、数据/结论五类门禁。任一关键门禁缺数据，就维持有限验证，履行既有合同，不宣布规模化成立。
会议提出加强华东及北方渠道的方向【B，S01】，人员与具体范围仍待确认。建议以客户/渠道证据、项目贡献和现场支持半径决定区域投入，不按省份平均铺人。
| 类型 | 建议打法 | 要求 | 指标 |
|---|---|---|---|
| 已有客户/服务能力覆盖区域 | 直销标准包、存量功能增购 | 确认目标名单与支持容量 | 合格机会赢率、客户扩展、贡献/回款 |
| 华东候选突破区域 | 优先已验证行业/渠道复制，不另开产品分支 | 预算方、伙伴能力、交通/售后成本 | 联合机会、真实交付、TCO与服务质量 |
| 北方候选合作区域 | 联合销售/模块供货，明确客户权属与责任 | 渠道价、实施/售后/数据边界 | 伙伴贡献、验收/到账、重复交付 |
| 非覆盖区域 | 远程轻模块或合格伙伴；重项目谨慎 | 支持半径、配置标准和经营底线 | 全成本与恢复时间 |
伙伴认证必须验证需求澄清、选配、部署/设备、现场核心流程、异常恢复与交付证据。培训签到不等于具备实施能力；渠道卖出数也不等于最终客户有效运行数。
本表阈值均为 D 级建议，2026 Q4 用 B0 和预算批准后冻结。不同产品、规模、部署和渠道分别看，不能混合平均掩盖问题。
| 指标 | 口径 | 建议目标/门禁 | 负责岗位与动作 |
|---|---|---|---|
| 有效付费机构 | 去重机构，已付费且在约定业务窗真实运行；豁免另列 | 由漏斗/产能/现金核定 | 销售+客户成功，清理重复与未使用 |
| 首次价值时间 | 客户具备约定条件至独立完成核心任务，另报签约至就绪等待 | 同类P50较B0缩短20%，保留P75及未达成年龄 | 交付，定位等待与培训 |
| 标准包项目复用率 | 无新增项目专属开发的标准/已支持配置项目÷同类交付项目 | B0基础提高10个百分点；不是文件复制率 | 产品+交付，收敛差异 |
| 单位项目总人天 | 售前技术+定制/适配+测试+实施+观察窗售后，外包亦列 | 同类P50较B0降低20%；不降质量 | 交付+研发，消除返工 |
| 月合格吞吐 | 冻结范围验收项目/点位等价量，未完成另列 | 依据瓶颈和月排程；无实际B0不承诺翻倍 | 项目负责人，控在制品 |
| 首次验收通过率 | 首次正式验收全部通过项目÷首次验收项目 | 建议≥90%；关键项100%通过 | 项目+测试，范围/质量前置 |
| 返工工时占比 | 错误/遗漏造成返工工时÷同范围总工时；新增需求另列 | 比B0相对下降20% | 产品+研发，改需求/兼容 |
| 准时齐套率 | 到承诺日期合格齐套包÷到期交付包 | 建议≥95%，报告分子/分母 | 采购+供应工程，关键件处理 |
| 设备问题 | 同型设备故障台月、重复工单、业务恢复时间 | 以合同/业务门禁和B0确定 | 供应工程+运维，批次追责 |
| 客户价值达成率 | 观察窗结束且达到预登记收益/获确认的客户÷所有到期验证客户 | 试点建议≥80%，报n与失败 | 产品+客户成功，查真实价值 |
| 功能增购率 | 期初已度过首次价值期客户中新增功能合同机构占比 | 先建基线和采购周期，不杜撰比例 | 销售+客户成功，预算/任务对齐 |
| 成熟续费率 | 本期到期并具备续费资格客户中实际续费付款机构占比 | 只对成熟群设目标；豁免/未到期单列 | 商务+客户成功，识别流失 |
| 服务年化合同价值 | 仍有效的收费服务合同按同范围年化，非会计收入 | 按收费客户/范围核定，免单另列 | 商务+财务，检查价格与成本 |
| 产品包贡献 | 收入减归属采购/定制/交付/售后/云/渠道直接成本 | 扩张须正贡献并过财务底线；另列完全利润 | 财务+业务负责人，低价/范围调整 |
| 到期回款率 | 已收到到期款÷本期及历史到期应收 | 根据现金计划批准，不代填100% | 财务+项目，推动验收与收款 |
| 营养主业联动贡献 | 授权联动实际收入减对应商品/服务/渠道成本 | 试点后再核目标；非健康功效 | 研究院+销售+财务，独立核算 |
领导每月看八项：有效付费机构、首次价值、标准复用、单位人天、功能增购、成熟续费、贡献、到期回款；供应与质量作为硬门禁。每项并列当前值、B0、目标、样本/分母、证据质量和下一动作，未知显示“待采”，不显示0或绿灯。
小样本列每条原值与失败，不外推整个市场。跨年未到期合同不计续费失败，新上线未满观察窗不计价值失败，但单列等待年龄。经批准的范围变更保留原计划和新计划，不能改分母/时间制造改善。
年度确认收入 = 标准软件/模块的确认收入 + 硬件供货确认收入 + 实施/适配确认收入 + 按服务期间确认的持续服务收入 + 独立营养服务/食品协同确认收入。总额与净额、许可与订阅、收款与收入的财务处理由财务按合同核定，不能把所有签约总价一次算全年收入。
投入分别列共用平台/研发、包级开发、售前获客、供应库存、项目定制/交付、运维支持、研究院专业服务、渠道与资本支出。公共投入不遗漏，也不在项目贡献和总利润重复扣。
盈亏平衡示例：若服务年费1000元，单客归属直接成本600元，年共用固定投入30万元，则服务业务需约750家全年客户才能覆盖该固定投入【D】。若单客直接成本≥年费，规模越大亏损越大。示例不代表公司真实成本，也不包括另有收入的模块/项目贡献。
| 情景 | 决策条件 | 客户/收入如何形成 | 资源与风险 |
|---|---|---|---|
| 稳健 | 现有团队与供应边界，单点标准包先验证 | 新项目受当前真实瓶颈；存量价值/增购/合法收费独立贡献 | 先降低返工和供应等待，不扩新主线 |
| 基准 | 两家以上独立客户复制与经济性通过 | 同类人天下降、标准包与成熟服务提高贡献 | 根据新瓶颈投供应/交付/服务；不是只加研发 |
| 扩张 | 持续真实订单，渠道实施质量和支持容量成立 | 轻交付软件、渠道标准包/多点复制增加客户 | 新伙伴/员工/库存/现金须预算，未过门禁回基准 |
附 Excel 的“产能情景”全部是假设演示；“经营测算”用1000元年费等会议启发输入展示约束。真实预算表需以2026经营账替换示例后另行批准。
年度末收费机构 = 年初可收费存量 − 流失 + 新获客收费 + 合法存量转收费。免费历史客户不自动转收费；一个机构多个点位按明确计价口径，但机构数只去重一次。实际全年服务客户月用于收入，年末客户数用于覆盖，不能直接相乘。
200/300/500家服务群可以由存量、软件轻交付和伙伴共同形成；如果全部按重实施新项目获得，必须另有对应吞吐与支持能力。模型显示35个年项目的示例不能支撑200家全新重交付目标，除非改变单位人天、交付组合或资源。
下列期限为计划建议，尚未正式派工。10月8日开始，前两周校核事实，11月前形成预算评审包，12月关闭Q1就绪条件。
| ID | 截止建议 | 动作与成果 | 责任岗位 | 通过标准 |
|---|---|---|---|---|
| A01 | 2026-10-16 | 核会议数字、范围、历史客户权益、责任岗位 | 业务负责人+商务 | 不同纪要表述明确采用口径，合同权益可回查 |
| A02 | 2026-10-23 | 2026已签/验收/回款/服务全量客户表，按机构与订单去重 | 财务+销售 | 收入/合同/现金分开，免费与收费群分清 |
| A03 | 2026-10-23 | 最近同类项目完整人天、等待、返工、售后与供应数据 | 交付+研发+供应 | 含失败/未结项目，规模/环境可比；不以自述工时冒充精确账 |
| A04 | 2026-10-30 | 主细分买方、预算、赢输、合法报价与替代分析 | 市场洞察+销售 | 一条预算明确且可触达的验证段，反例保留 |
| A05 | 2026-10-30 | 六包能力/费用/BOM/服务/验收边界；核已有版本 | 产品+售前+测试 | 每项有已证实/待测/规划标签，报价不超可售范围 |
| A06 | 2026-11-06 | 关键供应商成本/交期/版本/故障/备件及替代清单 | 采购+供应工程 | 实际记录与承诺分开；缺项可追问 |
| A07 | 2026-11-06 | 研究院R1/R2范围、专业成本与验证设计 | 产品+研究院 | 专业负责人、规则依据、成果/验收明确 |
| A08 | 2026-11-13 | 预算/漏斗/产能/支持/现金联算，SPAN/PDC联合评分 | 业务负责人+财务+各岗位 | 数据缺口不填假分，选择主线与试点上限 |
| A09 | 2026-11-27 | Q1真实试点与UC切片、客户授权、价格实验 | 产品+销售+交付 | 关键DoR关闭再创建正式研发任务/云效回读 |
| A10 | 2026-12-18 | 可售包、供应/就绪、服务、培训与伙伴门禁 | 产品+交付+商务 | 真实演示/测试/范围对齐，未验证模块不放量 |
| A11 | 2027-01-06 | 预算/资源与Q1启动复核 | 业务负责人 | 批准值替换示例，月排程可承接合同 |
| 缺口 | 不补会导致什么 | 下一安全动作 |
|---|---|---|
| 2026全年产品收入/成本/应收/现金 | 无法判断主线是否盈利和2027可投多少 | 财务按项目/产品/服务归属对账 |
| 合同权益、可收费存量与成熟服务群 | 虚构续费与强行收费，年费目标失真 | 商务逐合同核服务/升级承诺 |
| 销售漏斗、采购预算与赢输 | 把需求热度当订单与市场规模 | 全量机会分阶段，包含输单和no-bid |
| 岗位可用性与完整项目工时 | 把忙碌误作产能，超卖交期 | 连续记录与历史重建，报可信度 |
| 供应价、交期、兼容、故障、备件 | 承诺交付后才发现不可用/不盈利 | 逐关键供应与设备建档、预集成 |
| 当前版本真实能力/环境 | 文档功能当产品已通过 | 一包一环境关键任务与故障测试 |
| 专业营养证据与服务成本 | 价值无法兑现或服务亏损 | 研究院审核、限定试点、归集工时 |
| 公司全部食品线/制造产能资料 | 无法扩至公司全部产品规划 | 若范围扩展，另读配方/工厂/渠道/质量/经营资料 |
以下是管理与产品验证契约草案，当前统一 DoR: BLOCKED。未关闭P0规则、预算、负责人、环境与验收值，不进入研发；未新建云效事项，不声称已在云效体现。页面/API为需求级草案，不能当真实系统已存在的接口。
角色/边界：销售、售前、产品、采购、交付、客户授权接口人；限定一个机构/点位/已支持配置。触发：合格机会进入方案阶段。前置：预算/采购路径、可售版本、价格与服务范围可查。成功：同一配置版本签约并完成首次价值/验收。失败：关键能力/授权/现场不满足时暂缓承诺。
主流程M1采需求/预算→M2选包/BOM/接口/部署/服务→M3规则核价/人审→M4合同配置冻结→M5采购/预集成与就绪确认→M6实施/培训/客户独立任务→M7验收/成本/回款资料。分支A1已有设备走兼容验证；A2本地部署先环境/恢复验证；A3营养模块增加专业审查。异常E1错配/缺件停止齐套；E2交易/权限失败停止交付并恢复；E3客户变更登记新版本和投入，不覆盖旧承诺。恢复R1修复后重跑受影响测试/核价/验收并经确认续跑。
规则：未验证不可售；价格取审批真源；合同/BOM/验收同版本；关键交易结果可回读；跨机构隔离。页面/数据：需求、配置、报价、人审、就绪、验收；机会ID/包ID/配置版本/部署/设备/合同/UC关联。API：[待确认：复用现工作台与业务系统接口，不在战略稿发明端点]。验收AC1同版输出；AC2配置与费用无遗漏；AC3核心任务、交易/权限/恢复通过；AC4实际人天与价值记录。测试T1标准选配；T2不兼容阻断；T3变更/缺件；T4重复请求/断连恢复；T5越权拒绝。性能：按实际高峰/终端/环境冻结阈值；安全：最小权限与去敏证据。P0待确认：包/价格/环境、交易权限规则、真实接口、性能门禁和负责人。
角色/边界：客户成功、销售、商务、财务与客户付款方；机构去重、合同权益独立。触发：首次价值后30天或服务到期前90天。前置：服务/豁免、使用窗口、客户价值目标可查。成功：服务兑现，需求驱动增购/续费，费用/成本/到账唯一归属。失败：无价值/预算/权益依据则不强行增购或收费。
主流程M1读合同权益→M2核真实采用/问题/价值→M3发现相邻任务或续费理由→M4预算/范围/专业支持确认→M5单独报价与批准→M6签约/实施或续期→M7账款/服务成本/客户反馈回读。A1仅点位扩容单列；A2原合同分期只记回款；A3免费历史客户仅在新权益或另约服务确认后收费。E1价值不足先改采用/产品；E2数据不全不下效果结论；E3争议费用暂停该项确认。R1补证/解决后重新确认，保留原权益。
规则：功能增购/扩容/续费/分期分开；订单行收入不重复；年度新客户按实际服务期处理。页面/数据：客户权益、核心使用、价值卡、服务合同、收费/成本/续期状态；API：[不适用：本轮验证可用受限台账，正式集成另确认]。AC1权益正确；AC2包含未采用/失败；AC3费用与成本回查；AC4成熟群续费口径正确。T1普通续费；T2豁免客户；T3未到期；T4跨点去重；T5功能增购与年费重复计数检查。性能：[不适用：本轮是离线经营台账]；安全：客户合同/健康数据仅授权访问，评审只聚合。P0：服务定义/价/权益、成本分摊、观察窗、付款节点和岗位。
角色/边界：研究院专业负责人、产品/研发/测试、营养人员、厨房运营者；限定人群和非诊疗服务。触发：已核预算/任务的营养配餐或服务试点。前置：规则来源、版本、数据范围、专业责任与客户授权明确。成功：计算准确/可解释、菜谱可执行、任务价值有证据。失败：关键数据或专业依据不足时停止输出确定建议。
M1定义任务/预登记目标→M2冻结食材/单位/人群/例外规则→M3独立可复算样本→M4实现/解释/人工审核→M5客户任务验证→M6收集采用/反馈/成本→M7专业签署可售范围。A1无个人称重只输出计划/群体信息；A2食品协同另立食品订单与质量链。E1缺成分/过敏风险/错单位标记并要求专业确认；E2专业争议不发布；E3健康效果缺证不宣传。R1修正规则与版本、回归受影响样本、重新专业确认。
规则：计划/消费/实际摄入分开；模型解释不覆盖专业规则；免责声明不能替代缺数据处理。页面/数据：食材/食谱/营养目标/来源与规则版本/审核/报告；API：[待确认：计算与知识检索接口需在研发契约核定]。AC1与独立样本一致；AC2缺失/单位错误能阻断或降级；AC3厨师/营养人员完成任务；AC4报告不越过证据。T1普通配餐；T2错单位/缺食材；T3特殊人群；T4版本回归；T5无称重与健康功效边界。性能：按实际配餐任务冻结响应目标；安全：个人健康数据授权/最小化，AI日志去敏。P0：人群、规则来源/容差、专业签署、隐私、观察/研究设计与责任。
本版已经给出可执行的规划结构和具体建议。预算数字、定量市场排名、现实产能与功效结论仍待补证；用数据把这四类缺口关闭后，才形成正式 2027 年经营目标和资源承诺。
读取日期：2026-10-08。两份用户PDF全部页面提取并核读，首页图像核对日期/标题和排版。优先尝试MarkItDown，因本地缺PDF扩展失败，降级Poppler pdftotext -layout；未改变原件。原始PDF留在用户企业微信缓存，未复制进仓库。原文是转写资料，模糊数字/名字不能视为确定事实。
| 来源 | 材料 | 本轮覆盖 | 等级与允许用途 | 不能证明什么 |
|---|---|---|---|---|
| S01 | 原文_业务经营对齐：产能逻辑重构与销售策略调整.pdf | 全部转写；00:00—14:37；首页视觉复核 | B，会议提出的问题、方向与措辞 | 经批准预算、个人任命、现实产能、服务条款 |
| S02 | 纪要_业务经营对齐：产能逻辑重构与销售策略调整.pdf | 全文；与S01对照；首页日期2026-10-08 | B，主题索引与待办线索；歧义降级D | 两份同源文件不是独立互证；矛盾数字不自动采信 |
| S03 | modules/product/products/smart-canteen/product-overview/current/smart-canteen-product-knowledge.md | 定位、架构、三系统、场景、目录/版本边界 | B，当前资料登记的产品范围 | 所有功能都已在目标环境通过，83条就是83成熟产品 |
| S04 | modules/product/products/smart-canteen/strategy/2026-05-14-smart-canteen-product-strategy/excel-income-analysis.md | 全文历史解析；原收入Excel本轮未重读 | B，11条/10客户/295.145万元的历史样本线索 | 全年规模、实际回款、毛利、独立项目数、产能 |
| S05 | modules/product/product-group-ai-native/planning/2026-09-30-market-product-playbook/整体打法与指标体系_V0.1.md | 经营链、指标口径、基线、验证与扩张门禁 | D为主，既有方案设计参考 | 指标已采到或团队已达到目标 |
| S06 | work/delivery-assetization/2026-10-08-classified-implementation-plans/summary.md | 全文成果/来源/验证边界 | B，已有分类交付流程资产 | 真实派工、已执行、产能改善 |
| S07 | modules/product/products/smart-canteen/product-solutions/company-sales-configurator/plan.md | 公司化入口/组件/职责与阶段门禁 | B，待审阅现有计划，避免重复建设 | 应用已开发、上线、身份/API已互通 |
| S08 | 健康体重管理行动解读，2025-04-14 | web读取全文；Agent-Reach Exa/Jina补证 | C，官方倡导场景和任务 | 采购预算、收费意愿、市场规模、产品功效 |
| S09 | 营养健康食堂建设指南，2020 | 官方11页PDF文本；重点第1—5页 | C，专业人员/培训/配餐/营养标识等设计参考 | 对每个项目的最新地方要求、客户已满足、软件可自动认证 |
| S10 | modules/product/strategy/product-strategy-planning/methodology/ 及 standards-stack/product-strategy/smart-canteen/DIGITAL_BUSINESS_INVESTOR_STRATEGIC_LENS.md | 方法链、证据门槛、经营问题 | C/D，规划方法与候选经营逻辑 | 其中旧年度财报/目标本轮未官方全文复核，不进入本稿事实数字 |
| 证据ID | 来源定位 | 可确认事实 | 等级 | 不证明什么 | 对应建议/限制 |
|---|---|---|---|---|---|
| E01 | S01 00:00 | 要按生产逻辑说明单位时间产能、售前与交付 | B | 人数/吞吐/瓶颈实际值 | 六环节同单位测量；用实测建B0 |
| E02 | S01 00:00—01:04 | 要梳理结构和供应商、新技术与客户价值 | B | 某家供应商有具体故障 | 建供应订单/型号/版本/成本与质量账 |
| E03 | S01 01:04 | 要覆盖研究院对接与研发生产供应交付 | B | 研究院算法已证实或当前职责已批准 | R1/R2/R3专业成果和联合门禁 |
| E04 | S01 02:36 | 会议称采用低价切市场，软件后续动作未看到 | B | 低价策略有效性或亏损规模 | 报价与成本审计、首值/增购/续费链 |
| E05 | S01 03:35 | 会上区分数量增加与功能增加 | B | 财务新增收入会计分类 | 功能增购/点位扩容/分期/续费分开 |
| E06 | S01 04:08—05:13 | 新客户年费、云费用、大小版本收费为讨论方向 | B | 已批收费标准/可变更旧权益 | 逐合同核定、服务范围和成本实验 |
| E07 | S01 05:36、S02不同位置 | 稳定收费客户数量表达模糊 | B事实/D具体数 | 200/300/500任何一个已批准 | 仅作可行性情景 |
| E08 | S01 07:25—10:33 | 提到不同销售数字、十一月启动明年规划 | B | 2027收入目标及对象 | 用2026经营对账再核预算 |
| E09 | S03 三套系统 | 资料登记营养结算、食安、采购和多端/设备 | B | 全部成熟/已统一底座 | 六包映射，已验证/待测/规划分层 |
| E10 | S04 总体结论 | 派生历史样本11记录、10客户、295.145万元 | B | 全年收入或现金、客户成功率 | 为主细分提供线索，不外推经营目标 |
| E11 | S06、S07状态 | 已有交付资产与待审售前公司化计划 | B | 应用/流程在线生效、节约收益 | 复用资产，实测效率，不新建重复平台 |
| E12 | S08、S09 | 官方参考覆盖机构/食堂营养建设、体重管理支持环境 | C | 已拨款、已形成市场或健康效果 | 提出访谈/功能假设，核买方与预算 |
| 决策建议 | 依据与推理 | 反方/缺口 | 验证动作 |
|---|---|---|---|
| 员工餐厅为主攻候选 | E09/E10已有产品/客户结构，邻接需求可组合 | 样本偏差；预算/贡献未核；新竞争可能改变赢法 | 10/30买方/赢输；11/13成本与评分，失败则换段 |
| 软件切入后做功能增购与服务 | E04/E05/E06要求后续经营，低进入门槛应接客户价值 | 客户只需基础功能；年费或专家成本可能不经济 | 明确首值、成熟观察窗、真实付费与服务成本，不通过不扩大 |
| 先标准化瓶颈再扩资源 | E01/E02要求生产与供应逻辑，系统受最小有效容量约束 | 真瓶颈可能是获客/预算，非实施 | 10/23完整工时/等待与供应，按真实瓶颈投资 |
| 研究院能力产品化 | E03+E09专业能力可形成差异候选 | 规则不可计算/菜单难做/客户不愿付费 | R1可复算；R2付费/工时/第二客户，失败调整范围 |
建议日期与责任岗位未正式派工，全部未来建议属D。未获用户认可的建议不编译为公司制度或已批准协作偏好。