{ "现有产品销售推广": { "heading": "1. 智慧食堂现在到底怎么做", "rows": [ [ "环节", "当前资料支持的做法", "已有基础", "为什么仍然模糊【判断D】", "下一步应改成什么" ], [ "产品", "客户项目需求、接口和现场问题推动研发；前厅/食安/采购及硬件逐步补齐，正在做场景标准化", "营养模块、设备连接、手册、配置目录及CPQ存在；当前三版边界已有最新规则", "缺“哪类客户优先、主推哪套结果、哪些差异决定采购”的经营选择；单项目完成不等于可复制产品", "一个主推方案明确买方、任务、承诺范围、价格和可售版本；共性进入产品，非标单独核算" ], [ "销售", "周会围绕具名项目的拜访、挂网、签约、发货、验收推进；同时拓展厨具商、集成商、团餐公司等", "有直营项目、渠道线索、案例与CRM要求", "项目清单能说明收入在哪，却不能说明同类机会为什么赢、哪个渠道可持续产生订单", "同类目标名单＋项目资格＋竞争卡＋渠道责任；按细分/方案/渠道观察转化、贡献、回款" ], [ "推广", "展会/线上获客、案例、一项目一图、设备视频、410发布与分场景材料；9月要求突出个人健康体验", "已有材料与真实案例线索，计划制作专业视频", "内容覆盖广；尚缺“面向谁、促成哪一步采购、带来哪类商机”的持续测量", "每份内容对应买方异议、一个可信证据与下一动作，贯穿触达→咨询→演示→方案→合同" ], [ "交付服务", "安装、对接、跟餐、培训、现场问题处理；8月提出先标准后定制与服务带增订", "分类流程、升级包、项目经验与现场问题单", "客户是否独立使用、差异模块是否被采用、服务是否带来增购，需要同一口径回证", "固定就绪条件、范围、真实验收、使用观察、成本；问题解决和增购机会分别入账" ], [ "经营管理", "月度预算、项目收入/应收、费用与人力讨论已有；9月要求项目/渠道/用户体验协同", "总办已要求产品项目损益与三人小组，数科按培育业务管理", "目标、签约、确收、到账和利润口径容易混；现有材料不能证明按产品/渠道已独立核算", "一经营项目一损益；签约/收入/回款分开，探索预算和复制订单利润分开" ] ] }, "营养品1至9月": { "heading": "2. 2026年1—9月：营养品策略如何连续调整", "rows": [ [ "月份/阶段", "原件或记录直接支持的重点", "产品、销售、推广如何联动", "对智慧食堂的启示【迁移D】", "证据边界" ], [ "1月：纠正布局与核算", "经理述职指出仅局限蛋白、缺高毛利布局；要求预算拆到产品、主要产品算清账", "竞品、线上线下渠道、产品利润一起讨论", "不以订单总额掩盖产品结构；把每套方案和服务的贡献算清", "N01个人记录；不是财务审计" ], [ "2月：明确价值与标杆", "年度规划记录对标ON、乳清产品力、客户价值创造、单点突破与项目制", "产品改进与品牌/渠道一起部署", "先选同买方预算下的主对手，解释客户选择理由", "N02原记录存在乱码；仅采清晰、且被C08互证的方向，金额不采" ], [ "3月：按人群建立项目", "增肌蛋白、体重控制、骨骼健康等人群细分；高价值产品、资源随收益、没有销量利润项目调整", "人群项目团队快速决策，产品与定价联动", "分清机构买方和就餐人群；不同市场项目有预算、责任和退出条件", "N03个人记录；具体财务数不转为当前目标" ], [ "4月：战略定价与项目制", "一季度正式纪要要求聚焦小规格蛋白、高毛利产品、价值营销、产品项目损益；总办要求研发/市场/销售共识核心卖点", "价格、价值、品牌统一；市场观点转成可感知卖点与计划", "软件/设备/服务价格支撑质量和伙伴收益；产品、销售、推广不能各说一套", "C02/C01批准稿；部署不等于结果" ], [ "5月：主推单品带动组合", "总办明确细分人群、聚焦爆品、以单品带动其他产品起量与利润；要求先定价再做产品", "销售/产品/研发小组；产品卖点、618整合营销、上市和供应协同", "一个主推标准方案做进入客户的入口；增购模块和专业服务有各自价值与成本", "C03批准稿，5/28实际会议；不能直接套营养品价格" ], [ "6月：集中验证成交与供应", "5月总办部署6月：各项目各平台突破、价值沟通、卖点与溢价、保供、产品损益管理", "各渠道投入、产品上市、供应与经营结果联动", "同一季度让主推方案、样板体验、渠道报价与交付同时工作", "C03是6月部署；本轮未取得6月营养品执行成果原件，不能补成已达标" ], [ "7月：组合、定位与业务角色", "半年会：炽金对标ON，强化小规格蛋白及肌酸/鱼油/多维；核心/增长/培育分类；月末要求高毛利产品反哺蛋白，并独立布局大学生/Z世代“肌刻”", "同一母品牌下做产品/人群/规格/渠道区别，精细化运营和损益", "“核心订单正贡献”与“探索项目验证”采用不同评价；不是每种客户都另建产品线", "C08/C09；N05个人数值仅作线索，不作财务事实" ], [ "8月：投入与迭代按渠道复盘", "总办要求销量企稳增长、各项目月报增加竞品分析；需求/购买行为研究、上市、定价与内容效果动态评估", "项目×渠道同时看产品、内容、投入、对手和结果", "不能只数合作伙伴、视频和线索；看渠道有效覆盖、客户选择及转化成本", "C05（8/31）含9月部署；不把文件月份等于结果月份" ], [ "9月：聚焦、预算与快速决策", "9/29明确做大蛋白补充与能量补充、独特产品价值、品质/品牌/价格；三人小组、价格政策、费用策略和产品预算", "产品、销售、市场/研发按项目决策，推广效果与预算一起复盘", "持续聚焦一个规模主线和一个差异突破，按证据扩张；三流程保证执行反馈", "C06批准稿；同时明确数科要营养体验、推广与产品协同" ] ] }, "七个经营动作": { "heading": "3. 该借鉴的七个经营动作", "rows": [ [ "营养品动作与来源", "我们要学的决策", "智慧食堂具体落实", "不可机械照搬" ], [ "以目标人群组织项目；N03/C08", "先明确谁需要、谁购买、为什么", "政企主线区分后勤/工会/IT/财务买方与员工/厨房使用者；学校区分校方/家长/学生/监管", "消费人群≠B2B预算主体；不能只写“所有食堂”" ], [ "聚焦主推产品；C03/C08", "主推项承担进入市场与规模任务", "员工营养健康餐厅标准方案作为现金验证入口；配置与硬件围绕一套结果组织", "桶装销量和爆品排名不直接换成项目数量" ], [ "做独特价值与专业依据；C02/C06", "把专业成果转成客户能感知的选择理由", "数据可追溯、厨房能执行、个人看得懂、专业审核/服务能兑现；与同任务竞品比较", "国家队经验和AI字样不自动证明比竞品强；不承诺未验证健康效果" ], [ "产品组合兼顾利润；C08/C09", "主推产品和增量产品各有收益角色", "基础营养随软件内置；额外专业服务、食安/采购、集团扩点按任务和权益另评估", "已含功能不再收费，增购不等于堆模块" ], [ "每渠道形成成交模型；C08/C09/P02", "分渠道核投入、转化、费用与收益", "厨具商、集成商/一卡通、团餐运营商分别有终端画像、报价、分工、联合成交和服务责任", "B2B不能照搬直播投放/点击量；合约数不是有效渠道" ], [ "价值营销与销售共用卖点；C01/C06", "从用户购买理由做内容，内容进入成交链", "后勤版看效率/责任/费用，员工版看实际体验，渠道版看可售范围/收益/交付；每份内容有下一动作", "短视频曝光不是合同，设备照片不是营养价值证据" ], [ "小组、预算、复盘；C03/C08/C06", "同一项目负责产品、成交与资源选择", "市场经营项目由销售/产品/研发小组协同，推广和交付跟进；有一个经营负责人", "复制机制不等于沿用历史人员任命；资源未指定不假称已派工" ] ] }, "下一步产品策略": { "heading": "4. 下一步产品策略：一个规模主线，一个差异突破", "rows": [ [ "经营角色", "目标客户与买方", "主推方案与购买理由", "本期产品边界", "用什么验证" ], [ "规模主线：政企员工餐厅", "在已覆盖区域、有采购/升级预算的机关、央国企、大中企业后勤；工会等只有确认预算才列买方", "“员工营养健康餐厅标准方案”：就餐/补贴/对账可运行，营养反馈可解释，部署和服务可控", "沿用P1和各版内置营养；消费机/视觉/称重按白名单选配；优先兼容既有系统；非标独立报价", "同类真实机会选择理由、付费/到账、运行和完整贡献成本" ], [ "差异突破：学校膳食营养与透明管理", "明确预算的学校/教育机构后勤与营养责任人；区域监管采购另确认准入与买方", "“膳食营养和透明管理方案”：带量食谱→专业审核→厨房执行→营养分析→需要的采购/公示", "复用学校营养模块；不本季度重建全教育平台；食安/采购按明确责任与已有能力配置", "厨房/专业人员能执行，管理结果获确认，第二校可复用；营养基础不重复收费" ], [ "利润与深度：额外专业服务/功能/扩点", "上述已运行且合同权益核清的客户；真实新增预算", "专业配餐审核/培训/复评、未购食安采购、集团扩点或有到期资格的维护", "逐合同核范围；不把基础膳食分析、健康档案当新增收费；专家与售后工时入成本", "独立新范围、付款、采用/服务结果、贡献；未到期不算续费" ] ] }, "下一步销售策略": { "heading": "5. 下一步销售策略：用样板支持三种渠道共同成交", "rows": [ [ "销售路径", "终端机会与伙伴价值", "我方提供什么", "伙伴承担什么", "成交验证与费用口径" ], [ "直营样板", "已具预算、愿核业务结果的政企或学校样板", "需求确认、完整同任务演示、标准报价、专业服务/交付", "客户确认预算/权限/窗口/验收负责人", "合同、运行、到账与可授权案例；全售前/交付成本计入" ], [ "厨具商/餐厅建设渠道", "已在新建/改造食堂中控制餐线设计、设备采购入口", "标准餐线配置、设备适配、图纸/技术和验收包", "终端项目、安装/现场条件；责任按合同确认", "共同成交到终端可用；渠道折扣、现场与售后成本单列" ], [ "集成商/一卡通/银行生态", "控制既有账户、总包或采购准入的客户", "可嵌入标准模块、接口契约、技术参数、专业价值证据", "总包/采购协调、原系统接口授权、资金/服务分工", "不假设银行付费；终端买方/合同主体/授权/结算明确，核接口与总包成本" ], [ "团餐运营商", "管多个客户/食堂，需要经营和员工体验", "标准方案、营养服务、分点配置、人员培训", "食堂运营、菜谱/数据、现场使用与多点复制", "第一个点真实运行，再观察第二点和第二客户；不把同集团点位当独立客户" ] ] }, "下一步推广策略": { "heading": "6. 下一步推广策略：让客户沿采购链理解价值", "rows": [ [ "内容与受众", "要解决的具体疑问", "本期制作的内容", "客户下一动作", "验证什么" ], [ "后勤/财务/IT买方", "解决哪件事，能否稳定、可否兼容、费用与责任清不清", "一页方案、版本BOM、首年/三年TCO、同任务演示、合格项目案例", "提供现状→确认需求/预算→安排演示/采购讨论", "合格商机、采购推进、具体购买理由" ], [ "员工/学生等就餐者", "营养信息从哪来，如何帮助日常选择，缺数据怎么办", "真实用餐短片、营养信息与数据不足示例、实际使用反馈", "在授权样板试用并反馈、选择愿参与的服务", "使用完成、理解、采用与反馈；不许愿减重/治病" ], [ "厨具/集成/团餐伙伴", "适用谁、多少钱、能赚什么、如何交付与维护", "标准套餐/审批价、利润/责任卡、演示账号、培训/交付说明", "联合登记真实机会→共同演示→报价", "活跃伙伴带来的合格机会、真实成交与支持成本" ], [ "已运行客户", "下一步升级有什么新增价值、是否已在权益内", "运行价值报告、问题关闭、适用增购/服务说明", "复核采用与权益→讨论新增范围或成熟续费", "真实增购/付款、服务成本与流失原因" ] ] }, "四季度经营计划": { "heading": "7. 四季度：逐季验证经营模型", "rows": [ [ "季度与唯一主题", "产品要交付", "销售与推广要完成", "经营验证项目", "达标证据与停止条件" ], [ "2026 Q4：确定主推产品与目标客户", "两条经营线边界；主推政企标准方案；三版/三餐线白名单、基础营养体验、范围/价格/成本卡；关键问题验证计划", "建当期同类机会队列；建议聚焦3个真实竞争机会与一个主要渠道；买方/用户/渠道三类素材", "B01标准方案与购买理由验证", "客户能说明选择理由，至少一个完整付费/运行样板可回查；价格和完整成本已知。没有真实预算或可用能力就调整范围/细分，不宣布模型成立" ], [ "2027 Q1：验证营养价值与样板成交", "厨房执行、专业审核和反馈链；在同类第二客户核复用；额外专业服务工作说明与权益", "同任务对比满客宝/乐牛/雄伟等，核买方重视点；专业内容促成演示/方案而非泛曝光", "B02营养价值与有偿服务验证", "两个独立同类客户的使用/选择证据；额外收费须有新范围合同与付款。只免费认可则保留品牌价值，暂停付费增长假设" ], [ "2027 Q2：验证渠道复制与收入扩张", "同包配置、部署、培训与服务能力稳定；企业/集团权限和资金边界逐项验证", "在已通过渠道中，由不同销售/伙伴推进同类终端；至少一条渠道形成重复成交", "B03渠道联合成交与复制验证", "不同人/客户重复成交交付，渠道/交付/服务全成本可核，标准复制订单正贡献。未验证渠道不全国铺人，不以合作协议数达标" ], [ "2027 Q3：优化产品组合与持续收入", "客户权益与到期、价值报告、可售增购/专业持续服务；按反馈淘汰低复用组合", "老客户需求与拒绝原因复盘，转介绍/增购与成熟续费；用高贡献组合扩同类客户", "B04存量价值与收益结构验证", "新增范围实收、服务采用/成本、成熟到期续费群；产品×渠道收入贡献有改善证据。探索可亏但预算有上限，复制订单不能隐性亏损；未到期不算续费" ] ] }, "四个经营项目": { "heading": "8. 四个经营项目：一张表算清投入与结果", "rows": [ [ "项目", "负责人机制与参与人", "输入与真实验证对象", "必须形成的交付物", "结果/损益与退出" ], [ "B01 政企主推方案", "一个经营负责人待指定；销售＋产品＋研发小组，商务/供应/交付支持", "当前真实竞争机会；已有国信/中央美院/张家港仅能力与履约证据", "买方/竞品选择卡、主推配置/审批价、成本、当前版本演示、样板合同/运行/回款", "核净签约、确收、到账、项目贡献；没有预算/复用或关键业务不合格则缩范围" ], [ "B02 营养与学校差异验证", "产品/经营责任待指定；研究院＋销售＋市场＋交付", "学校营养模块和政企真实预算/任务；客户/专业授权待核", "周食谱/审核/厨房执行/反馈样例、使用证据、合同权益、专业服务成本与收费实验", "基础已含不重复收费；使用成立而未付费只算采用，探索预算到限就评估停止" ], [ "B03 渠道复制", "渠道负责人待指定；产品/售前/交付共同支持", "当前厨具/集成/团餐伙伴及其终端；历史中标者仅候选", "一个渠道的终端画像、报价/分成、联合销售步骤、交付责任、第二单证据", "从真实有效覆盖到合同/到账，核渠道支持与售后成本；无可持续机会或负贡献不放量" ], [ "B04 存量服务组合", "客户成功/经营负责人待指定；商务＋研究院＋财务＋产品", "权益和到期核清的在用客户；9月纪要的增订需求作为待验证线索", "使用/价值/问题关闭、适用增购、报价、服务人天、到期/豁免/拒绝台账", "新增范围/成熟续费分别实收；尊重质保与免费承诺，亏损持续服务收敛范围" ] ] }, "IPD_LTC_ITR": { "heading": "9. 用IPD、LTC、ITR把选择落实", "rows": [ [ "流程与目的", "简化阶段", "每次通过要看什么", "对接其他流程" ], [ "IPD 集成产品开发：选择值得投入的产品并验证", "需求/人群→概念/价值和商业方案→计划/UC/预算→开发/验证→可售发布→生命周期复盘", "每项有买方、选择理由、替代、价格/成本、复用范围；开发P0关闭；当前版本业务/数据/专业审核；可售边界一致", "LTC输入共性购买障碍；ITR输入重复缺陷和体验；产品决定解决，不由单笔订单自动主导" ], [ "LTC 线索到回款：把同类机会变成经营结果", "合格线索→机会/买方/预算→演示方案→报价合同→交付验收→确收/回款→增购", "一机会ID；终端/渠道/合同主体清楚；审批价与承诺范围；付款条件与成本；客户真实验收、到账", "调用IPD可售包；问题入ITR；新共性需求进IPD；合同新增范围独立LTC记录" ], [ "ITR 问题到解决：恢复客户使用并改产品", "受理/影响→应急/诊断→解决→目标环境回验→客户确认→知识/产品改进", "版本/设备/复现、实际影响、责任/时间、恢复与回归、客户确认；不以“未复现/已发补丁”关闭", "反复问题回IPD；权益内缺陷修复不当增购；真实新增服务需要另核权益再进LTC" ] ] }, "前三周行动": { "heading": "10. 前三周先交四件具体成果", "rows": [ [ "日期与牵头岗位建议", "产品", "销售", "推广", "经营负责人检查" ], [ "10/12—10/16：产品/销售/市场共同", "两条经营线＋一套政企主推方案，三版与内置营养/缺价清单", "现有/赢输/未决CRM队列，建议3个竞争机会；渠道终端关系", "后勤/用户/伙伴三类购买疑问和现有素材审计", "指定B01—B04负责人，冻结研究与探索预算；不编项目名/金额" ], [ "10/19—10/23：产品＋销售运营＋商务", "三餐线白名单、营养体验和专业结果样例；供应/接口/验收边界", "逐机会买方三标准、预算/采购路径/对手；逐伙伴分工/价/收益", "一页方案、同任务演示、专业来源与真实用户反馈；没有许可不外发", "形成“客户×主推方案×渠道×损益”第一版，选继续/缩范围" ], [ "10/26—10/30：经营负责人组织", "有边界的样板验证与关键问题回验准备；开发UC按项目另建", "已核价方案进入真实采购步骤，交付/付款节点倒排", "内容到咨询/演示/方案有跟踪ID，不只记录曝光", "商务/财务批准可售报价与成本，核季度签约/收入/回款，记录反证与未决" ] ] }, "每周经营看板": { "heading": "11. 每周经营看板怎么读", "rows": [ [ "维度", "必须看的结果", "原始证据", "不以什么替代" ], [ "产品", "主推方案可售、真实采用、共同购买障碍关闭、第二客户复用", "版本/业务与专业回验、客户确认、变更/工时", "功能数、代码提交数、AI图" ], [ "销售", "同类有效机会、已赢/输/未决、采购推进、净签约", "CRM队列、选择理由、合同", "总线索数、历史客户名单" ], [ "渠道", "有效终端覆盖、重复机会/成交、服务成本与贡献", "伙伴/终端/合同关系、费用和验收", "签协议/培训人数" ], [ "推广", "目标受众触达后形成咨询、演示、方案及后续采购", "内容ID→机会ID→来源；联合触达去重", "视频/曝光数量、主观热度" ], [ "使用/服务", "使用完成、采用/反馈、问题恢复、增购或拒绝", "观察窗、日志/客户反馈、ITR、权益/新增范围", "客户说“看起来不错”" ], [ "财务", "确认收入、到账、项目贡献、费用、应收风险", "财务/成本/工时/核销台账", "签约额直接当收入或现金" ], [ "投入选择", "核心/增长/培育对应目标，继续/调整/停止", "经营项目预算、假设/结果/反证", "订单多就全部接、缺数据就填0" ] ] }, "来源与边界": { "heading": "12. 来源与当前验证边界", "rows": [ [ "来源ID", "材料与定位", "读取状态", "对本稿的支持" ], [ "C01/C02", "4/29总办、4/16季度工作会批准稿", "本机PDF全文", "项目三方共识、战略定价、价值/品牌/价格、损益/聚焦" ], [ "C03", "5/28总办批准稿，6月部署与董事长要求", "本机PDF全文", "人群细分、主推单品、价格与创新资金、三人小组" ], [ "C07", "7/2数科半年度策略专项批准稿", "本机PDF全文", "明确现商业模型缺口，渠道与标准化、政企/校园两类" ], [ "C08", "7/13公司半年会批准稿，正文四/五", "本机PDF全文", "蛋白/高毛组合，核心/增长/培育、项目决策与渠道" ], [ "C09", "7/28会议，标题为8月总办扩大", "本机PDF全文", "高毛反哺基本盘，肌刻人群/规格，内容投入/成本与验证" ], [ "C05/C06", "8/31和9/29总办批准稿", "本机PDF全文", "项目×渠道×竞争复盘；9月聚焦和预算；数科营养体验与快速转化" ], [ "N01/N02/N03", "1/19述职、2/9年度规划、3/9公司月度个人记录", "10/9有道当前ID读回；N02乱码降级", "1—3月方向，避免假借金额或乱码作预算；3月无空泛表述要求" ], [ "N04/N05", "7/13个人半年记录、7/28公司月度个人记录", "10/9有道读回，与C08/C09互证", "经营偏差、投入与人群资产线索；金额不用于当前预算" ], [ "N06/N08", "7/2三加二说明、8/10数科周会", "10/9有道读回", "商业化/标准化/先标后定/增订；混合纪要与分析段分别使用" ], [ "N09/N10", "9/14、9/21数科周会", "10/9有道读回", "场景标准方案、渠道/案例、个人体验、持续营养与老客增购" ], [ "P01/P02/P04/P05/P07", "2025半年/月会及大众5月汇报", "原件全文，2025对照", "细分概念、主推产品/渠道/内容/费用；不冒充2026结果" ], [ "P03/P06", "文件名2025、页眉2024的两份会议PDF", "已发现日期冲突，P03首屏视觉回核", "不进入2026时间线，仅保留审计，不据其日期作结论" ], [ "H01/H02", "华为年报及官方ITR客户支持页", "web官方正文", "方法定义；我方流程细化属于D级适配" ], [ "O01—O05/U01", "最新CPQ/报价、中央美院、国信、张家港、营养手册；用户反馈", "本机资料与用户明确纠正", "现范围/问题/已有资料；不证明未来项目已授权/已实施" ] ] } }