日常执行改由业务系统＋Agent推进。先看系统选择与Agent落地路线；Excel保留为导出/复核工具。

康比特数字体育科技 · 数字技术中心

宽表可左右滚动。详细动作与采集工作表见配套Excel。

数字技术中心整体打法与指标体系｜评审稿 V0.1

2026-09-30｜面向上层讲清经营逻辑，面向团队讲清动作与验收。全部按岗位，不指定个人。

整体打法：选准有预算的客户与任务 → 做成有明确价值的标准产品包 → 在客户项目中验证 → 汇总跨客户证据 → 扩大客户覆盖并加深单客户使用 → 用质量、成本和回款约束扩张。

这版承接原来的“项目管理＋产品管理”，补上市场决策、客户采用、竞争与经营度量。项目保留合同、变更、交付与客户验收责任；每个项目同时成为产品验证的证据来源。产品层负责从多项目、未购买客户和竞品替代数据中判断：解决的问题是否普遍、客户是否愿付费、优势是否能重复兑现，以及是否值得扩大。

状态：打法/阈值/岗位安排为D级建议，尚未批准实施；载体存在有截图依据，团队当前绩效和市场排名尚待数据。D0是批准后确定的试点启动日；D3等为工作日，D30/D60/D90为里程碑日历日，遇休假安排最近可用评审日并留原基准。本轮读取既有材料，不代表重新刷新全部微盘、线上正文或客户运行数据。

1. 先把给领导和给团队的说法统一

给领导的讲法：“我们用九类市场证据选一个可进入的战场，把客户任务做成标准产品包。在项目上验证可用、好用、收益和交付成本；在产品上验证跨客户成立、能赢采购、能扩大使用。先看有效客户覆盖，再看单客户点位/流程/业务量渗透，同时守住质量、贡献毛利和现金。每月以证据决定加码、补齐或停止。”

给团队的讲法：“每一条研究要回答一个决策；每一条需求要对应客户任务、用例和验收；每一次发布要回到客户环境验证；每一个项目要交出价值与成本证据；每一个客户要知道还可以覆盖哪些适用点位和流程。没有分母、没有原始证据，就暂不报比例；没有验收，工作项不能关闭。”

首个90天建议范围：一个明确细分市场＋一个产品包＋2—3个可比客户项目，配合买方/使用者/否决角色和输单/未买样本。数量是工作量建议，不是市场代表性或统计显著性。若只能取得1个项目，先验证局部能力，保留跨客户结论未定。

2. 市场洞察从三类方法扩展到九类输入

招投标、竞品分析和访谈是三种重要获取方法。为支持经营决策，还要补齐市场边界与时机、购买预算、赢输与未采购、真实使用与收益、渠道生态和单位经济性。下面九类不是九个独立部门：每条新证据挂到同一个市场段/客户/产品/决策，避免多份报告重复维护。

市场结构至少识别付费方、场景、资金触发、购买范围、交付模式五层中的四层。行业词“企业/学校/医院”不足以构成可比市场段。机构名册用于覆盖分母，采购项目用于预算与要求，客户访谈用于购买与任务理解，运行数据用于采用与收益；不同材料不能互相顶替。

公开方法支持研究需求、规模、可触达范围、价格和替代方案，但不提供我方行业benchmark。SBA市场研究说明；任务完成率、完成时间及复测方式参考GOV.UK可用性基准测量。以上为C级方法参考，不能作为我方份额、赢率或客户收益证据。

3. 一个闭环，两条管理主线

九类洞察 → 细分市场与购买条件 → 产品假设/标准包 → UC与测量协议
                                                 ↓
项目：原承诺/变更 → 实施/实际版本 → 测试/客户验收 → 运行与价值/成本数据
                                                 ↓
产品：同类跨客户聚合 → 竞争与经济性判断 → 改包/复制/停止
                                                 ↓
增长：目标机构广度 × 单客户使用深度 → 新证据回流洞察

项目数据回答“这个客户、这个环境、这个版本下是否做成”；产品数据回答“同类客户能否重复做成、为什么选择、使用是否持续、经济性是否允许复制”。项目验收不自动证明产品市场适配；产品发布不自动证明客户上线或验收。销售与客户成功共同连接覆盖和渗透，避免把市场结果全部压给研发。

建议候选价值总量指标是“持续获得价值的有效运行点位数”（G05），同时展示有效运行机构数与客户内深度。一个有效运行点位需满足：适用且非测试；关键场景已验收；完整观察窗内持续完成预定义核心任务；交易/数据无未关闭关键问题；客户收益证据仍在复核有效期。高频供餐建议首窗28天、至少覆盖约定营业日80%；月结任务至少完整月结周期；这些阈值必须D0按场景冻结，不能统一用于所有产品。使用持续而收益尚未确认时，只能称“持续使用点位”。

4. 岗位如何负责和交接

岗位可以兼任；关键验收须由另一适格岗位或客户角色复核。每个动作只有一个牵头岗位，明确验收岗位。“产品/销售/交付共同负责”只能写在协作列。正式安排不在本轮点名，也不据此新设部门或编制。

交接最低要求：对象ID、来源/假设、下一动作、牵头岗位、期限、产物、验收规则、风险/阻断、证据路径。验收拒绝时状态为待修订，写明缺哪项；不能把文件已生成当作业务已完成。

5. 从D0到D90及长期节奏的动作清单

所有动作是待分配计划，不代表已经实施。复用原表的字段与链接；先核查等义字段，只补缺项。研发状态仍以云效/Codeup为准，项目和产品引用同一external ID。动作产物可以是现有表中的一条记录或一个关联视图，不要求新建同数表格。

D30必须得到母集v1、指标字典、原流程B0、购买条件、试点范围及数据缺口；D60交首轮项目价值/成本/失败及同群聚合，做一次复制决策；D90交覆盖/渗透和能力差距复盘。采购、开发、观察周期超过90天时保留未成熟状态，按实际里程碑继续；不为了D90报告把未结机会判成功。

6. 覆盖率与渗透率的统一口径

按本次业务语义，“覆盖”看广度，“渗透”看一个客户内部的深度。跨组织统计时明确名称，避免同词混用。

同一客户有多个项目只计一个机构；集团和子公司先选同一采购/付费主体粒度，集团汇总另作视图，不在一张覆盖表混计。区域与产品交叉覆盖不能相加；按机构ID取并集。同一客户有三个产品包，覆盖可分包展示，合计按客户去重。

没有可验证市场全量分母时，报告“目标名单覆盖率”，不得简称全国市场覆盖率。市场规模模型（TAM/SAM/SOM）服务资源选择，与当前覆盖指标分开：客户数口径固定机构数；金额口径必须价格、采购率及归属范围可复算，未知只给情景。公开招投标样本不是市场全量，不能从中标数外推总体份额。

渗透分母分两层同时看：“客户全部适用点位”反映扩展空间，“已签合同内点位”反映履约和激活；两者不可替换。采用与增购也分开：一个新流程被用好，不代表产生增购收入。

纯演算示例，非真实业绩：某细分目标母集100家，有效触达40家、付费10家、有效运行8家，分别是40%、10%、8%。其中客户甲共10个适用点位，合同先买4个，有效运行3个：客户内点位渗透30%，合同内运行75%。客户总同类业务每月10,000笔，产品成功完成6,000笔，业务量渗透60%。这些比例回答不同问题，不能相加或取简单平均。汇总点位渗透同时报告“客户比率中位数”和“总有效点位/总适用点位”，前者看典型客户，后者看总体容量，避免大客户遮住小客户。

7. 三层指标及量化口径

第一层看判断：证据追溯、预判准确、假设兑现与反证、决策周期。第二层看执行：按期验收、需求到验证、复用、人天、首次价值、返工和数据质量。第三层看市场兑现：覆盖、客户内渗透、任务和价值优势、竞争赢单、增购、贡献毛利、回款。三层连接但不能凭相关性宣称因果。

以下“建议目标”均为D级待批准阈值。100%的关键准入/证据要求是拟定管理门禁；95%、80%、20%等是本轮设计建议，均非行业均值或我方现绩。成本、现金、SLA采用已有批准边界；缺失则由负责岗位确认。

月度领导页首屏只看8项：付费覆盖C03、有效运行覆盖C04、点位渗透P01、业务量渗透P03、价值达成V04、标准复用E03、贡献毛利G03、到期回款G04。每格并列当前值、B0、目标、n/分母、数据可信状态和下一动作。没有数据显示“待采”，不显示0%、达标或绿灯。不同产品无法共用价值事件时按产品分列，不能硬凑一个全公司任务总量。

团队周会只追影响这些结果的关键动作与阻断，全部指标供下钻。首90天用于学习和建立可复算基线，建议不直接绑定个人绩效；指标owner负责数据/动作，但覆盖与赢率是跨岗位共同结果。

8. Benchmark怎样建立而且用得起来

每条benchmark记录：基准ID、指标ID、细分/产品包/规模/环境、数据窗、基准版本、任务与抽样规则、n及分母、数据覆盖/缺失、原始来源、P50/P75或成功分子/分母、关键限制、批准岗位、复测时间。目标改善率公式：低者好=(B0−当前)/B0；高者好=(当前−B0)/B0；百分点变化=当前比例−B0比例。B0=0或分母未知不计算相对改善。

推荐首轮工作量：2—3个可比试点；访谈先按买方/使用/否决角色安排6—9场，并纳入输单或未买对象；这是容量建议，发现新反例要继续研究。连续周期指标n<5仅列每条原值，不稳定报告分位基准；n≥5可描述P50/P75但附小样本限制。比例结果始终报分子/分母，n<20不凭点估计下规模决策；n≥20仍要看置信区间、选择偏差、观察期及客户独立性，不是20个样本就自动证明显著。多人在同一客户操作不是多个独立客户。

例如2/3项目价值达成66.7%，只说明本轮三个样本，不能认定全市场66.7%成立。交易数很大也不能代替客户覆盖样本。采购长周期保留未结及no-bid；采用留存按上线cohort算，未满90天标“未成熟”。假期、客流变化、同时更换人员/流程/价格需记影响，不能把全部变化归给产品。

D30由业务/产品/数据批准B0与初始阈值；D60复测；D90根据同口径成熟数据决定下一周期。分母、范围或事件定义改动必须升版，同时提供旧口径和新口径可比值；不能通过缩小名单、改截止日或剔除失败样本制造改善。

9. 怎么刻画现有能力，怎么认定核心竞争力

先用八维证据矩阵刻画，逐维给出“已证实、待核、缺数据、下一验证”。不先打一个主观雷达分。可选证据成熟阶梯：L0无证据、L1有可回查载体、L2一个客户全链验证、L3同类跨客户可重复、L4跨期持续并通过经济性/竞争检验；只作证据成熟度，不等于产品优劣或市场排名。材料有L1片段，不代表全团队所有项达到L1。

核心竞争力要形成一句可核验的主张：“对某细分客户的某核心任务，在限定环境与成本下，相比其现实替代方案，我们把某结果改善多少；客户因此选择并持续用；其他同类客户也能交付。”每个主张绑定V01—V05、G01/G03和E03/E04的证据。任务时间、结果准确、软硬兼容/部署、营养与经营服务价值、总成本、复制能力是候选比较维度，尚未证实哪个是当前优势。

证书/专利和功能数量是进入资格或资产，案例数量是线索；只有与客户选择、任务收益、跨客户重复及交付经济性相连，才成为竞争力证据。营养功能可以先证明任务覆盖和客户使用价值；健康结果涉及额外研究设计和合规验证，不能据设备或短期使用推导健康疗效。

10. 扩张前五类门禁与指标到动作

覆盖低但赢率/价值好：销售/渠道优化触达；覆盖高但赢率低：先核预算、适配、报价和信任；付费多但运行少：交付/客户成功优化首次价值；点位多但业务量低：产品经理查旁路、流程困难和任务失败；使用好但价值弱：回查价值假设；价值好但不增购：销售核预算与扩展条件；客户更多但人天/成本更高：交付与产品先标准化；毛利好但现金差：财务/项目打通验收与收款。每种偏差都要变成一条有岗位、期限和证据的动作。

11. 最小数据模型与既有体系落位

先以既有表记录ID或稳定链接连接，核对后再补缺字段。机构ID≠项目ID≠部署实例ID；产品包/发布版本/现场组件版本分开。至少形成：证据→市场段→目标机构→机会→产品包/UC→客户项目→部署/点位→任务事件→价值与成本→月度指标快照→决策。没有关系键的材料仍可做线索，不能直接汇总业绩。

数据采集触发：商机资格审查时采预算与预判；发布前采任务测试；部署时采实例版本与环境；上线前采旧流程B0；每次真实任务采成功/失败/恢复；观察窗结束采价值与成本；期末核母集、采用、留存、应收与现金。没有现成数据源时先在工作簿登记缺口和采集责任，不在本轮默认配置生产访问或自动埋点。

12. 拿到这版后怎样开始

先评审一个主细分市场、一个产品包和试点容量；确定D0及岗位承担关系；冻结母集/任务/价值与成本口径；启动首轮研究与B0采集。首月不追全部市场、不追所有指标都变绿，先让领导能看清8项结果，团队能回查一条“洞察→需求→实现→客户验证→产品判断→扩张决定”证据链。

已交付：打法正文、34个动作、32项指标字典、八维能力证据矩阵、benchmark与采集模板。实际分工、基线值、目标批准、客户访谈/采集、线上落地及制度生效仍属后续执行；没有把本轮草稿写入云效需求，也未发送团队消息。管理方法设计不是业务代码需求，本轮UC为后续执行契约草案；若进入研发或云效，须关闭DoR待确认并把详细UC直接写入对应正文后回读。

来源与限制见source-audit.md；执行契约见use-cases.md；校验见evidence/validation.json。保留原V1.1/V1.2文件，本稿不覆盖已认可原件。